作者|青翎

編輯|紫蘇

來源|觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

2022年，服裝江湖在“冰”與“火”之間徐徐向前。

一頭是海外品牌節(jié)節(jié)敗退，閉店的閉店，賣身的賣身；另一頭是國貨品牌登頂王座，并開始向海外輸出中國經(jīng)驗。

分賽道來看，快時尚依舊青黃不接，無論是國外的GAP還是國內(nèi)的拉夏貝爾，都在不可避免地衰落；另一頭，功能性服飾趁著運(yùn)動風(fēng)潮的來臨，成為今年最大的贏家。

對服裝行業(yè)而言，中國市場既是“天堂”又是“地獄”，這里有最龐大的消費(fèi)者群體，又有最挑剔的消費(fèi)訴求，想賺得盆滿缽滿，需經(jīng)過千錘百煉。

潮流十年一個輪回。一個時代衰落，總有另一個時代接棒。

01 海外巨頭：離場與賣身

2022年，海外服飾大牌相繼敗退中國，退潮的表現(xiàn)之一就是賣身。

2月9日，新年余溫尚在，南極電商便以1.8億元價格收購百家好100%股權(quán)。雖然南極電商聲稱收購百家好有助于補(bǔ)足自身在品牌體系上的缺陷，但外界顯然不看好這樁“聯(lián)姻”。被收購時，百家好凈資產(chǎn)虧損高達(dá)3.4億元，快時尚風(fēng)頭早已不再。

比起年初的百家好，GAP在年末被寶尊電商收購一事激起了更大水花。作為四大快時尚品牌之一，早在2021年初，GAP擬被收購的消息便登上了熱搜。

事實上，早在GAP賣身前，旗下品牌Old Navy就因業(yè)績不佳，部分低效率的店退出中國市場。從2014年進(jìn)入中國，Old Navy在長達(dá)6年的時間里，僅開出了10多家門店。

離場則是衰退的另一象征。

今年4月，綾致集團(tuán)旗下男裝思萊德宣布，于今年7月31日前裁撤在中國的1300多家線下零售店鋪。

百家好和GAP也曾傳過撤柜的消息。今年以來，GAP陸續(xù)關(guān)閉了多家門店。截止發(fā)稿前，在GAP商城小程序上，其門店數(shù)只剩110家左右。

百家好雖未正面回應(yīng)撤柜一事，但南極電商此前也曾在投資者平臺透露將對部分的低效率的門店進(jìn)行關(guān)閉。

無論是撤柜還是賣身，都預(yù)示著海外巨頭不可一世的日子正在遠(yuǎn)去。他們也放下了身段，老老實實地承認(rèn)，在中國市場犯下的錯誤。

問題首先出現(xiàn)在產(chǎn)品上。

在《告知函》中思萊德稱，后疫情時代下消費(fèi)習(xí)慣的變化，讓思萊德原有的商務(wù)剪裁和商務(wù)休閑調(diào)性難以適應(yīng)新的市場需求。

事實上，思萊德在過去的兩年一直試圖轉(zhuǎn)型，突破商務(wù)休閑風(fēng)，但收效甚微，比起兄弟品牌杰克瓊斯，思萊德的名氣也小了很多。

GAP雖貴為四大快時尚品牌之一，但產(chǎn)品也一直為人詬病。早在去年GAP因收購傳聞上熱搜時，便有許多網(wǎng)友評論：“萬年不變的款式”、“土得掉渣”、“價格虛高”、“尺碼對中國人不友好”……

渠道經(jīng)營不善是另一問題。

優(yōu)衣庫、GAP和ZARA長期以來仍以線下為重，在2014年才入駐天貓，H&M更是直到2018年才試水電商，早已錯過了最佳風(fēng)口期。

據(jù)eMarketer發(fā)布的全球各國電商滲透率數(shù)據(jù)顯示，中國電商市場規(guī)模達(dá)3萬億美元，消費(fèi)市場46.3%的零售額在線上發(fā)生。

對比之下，美國是16.1%，挪威19.4%，芬蘭14.6%，瑞典14.1%。歐美國家的電商滲透率低，注定了巨頭們對線上生意后知后覺。

做代運(yùn)營出身的寶尊電商吃掉GAP中國業(yè)務(wù)便是最好的證明。如今收購?fù)瓿?，曾?jīng)的“打工人”搖身一變成為“主理人”。

在業(yè)內(nèi)人士看來，GAP將中國區(qū)業(yè)務(wù)交給寶尊，不只是業(yè)務(wù)端改造，也可能涵蓋管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。國際品牌想做好本土化，需要真正信任本土人才，尊重本土智慧。

和更小眾、更個性的潮流品牌相比，曾經(jīng)作為時尚風(fēng)向標(biāo)的海外大牌如今倒扮演起了基本款的角色。年輕人再追趕新潮，也會在衣柜里留下一套基本款。

基本款不受待見，卻也無法拋棄，從這個角度看，“老而不死”或許是對海外巨頭最好的詮釋。

02 國產(chǎn)大牌：跌跌撞撞中尋路

巨頭的離場，為國貨服飾的補(bǔ)位留下了空缺。

據(jù)安踏2022年半年報顯示，上半年安踏集團(tuán)營收259.65億元，相當(dāng)于1.1個耐克中國和2.13個阿迪達(dá)斯中國，安踏的登頂也宣告了耐克、阿迪雙巨頭統(tǒng)治的結(jié)束。

安踏之外，李寧、特步和361°也加快了步伐，2022年上半年李寧、特步和361°營收分別為124.09億元、56.84億元和36.54億元，同比增長21.7%、37.5%和17.6%。

快時尚領(lǐng)域，國產(chǎn)品牌也有不俗的表現(xiàn)。尤其是UR，以快時尚模式打敗了快時尚巨頭，《“2022天貓?zhí)詫?18預(yù)售”服裝品牌排行榜》顯示，UR成功擠掉優(yōu)衣庫拿下榜首的位置。

實打?qū)嵉匿N量預(yù)示著“國潮”時代的到來，同時也將國潮品牌們送往更大的舞臺。

今年6月，李寧完成了對英國鞋履品牌Clarks的收購，用8.3億元換取百億級體量的控股權(quán)，被不少媒體用“抄底”來形容。

而在收購海外品牌并實現(xiàn)華麗逆轉(zhuǎn)這件事上，安踏提供了更好的案例。從6億港元收購FILA，到實現(xiàn)200多億營收，安踏用10年創(chuàng)造了堪稱教科書級別的收購佳話。

無論是銷量領(lǐng)先，還是商業(yè)收購，都在昭示著國貨服飾品牌告別了蹣跚學(xué)步的時代，在與國際大牌此消彼長的競爭中，完成了從“接軌”到“同軌”的升級。

當(dāng)然，并非所有國貨品牌都是優(yōu)勝者，有人登頂，也有人離去。

今年5月24日，“女裝第一股”拉夏貝爾被終止上市。

急功近利或許是其倒臺的根源。拉夏貝爾花了6年時間，把門店從1800多家擴(kuò)張至9448家，但在門店量觸頂前一年，拉夏貝爾便已陷入增收不增利的泥潭，之后更是年年虧損。

與此同時，近萬家門店的經(jīng)營成本也讓拉夏貝爾頗感吃力，2018年后拉夏貝爾迅速進(jìn)入閉店潮，不到3年時間里就關(guān)了近9000家店。

瘋狂擴(kuò)張埋下的另一禍根是資源分散，2012年時拉夏貝爾尚且只有6個品牌，到了2018年，拉夏貝爾旗下品牌已多達(dá)19個，但僅前五大品牌便占了營收80%以上。

能力撐不起野心讓拉夏貝爾在短短幾年變得千瘡百孔，時間只是壓垮它的最后一根稻草。

同樣深陷經(jīng)營泥潭的還有美特斯邦威，而它的遭遇幾乎和拉夏貝爾如出一轍。

首先是大面積閉店，從2019年到2022年上半年，美邦已經(jīng)關(guān)閉了近2000家門店，目前僅剩1200多家門店，比起巔峰時期的5000多家門店已縮水近8成。

從收入來看，美邦2021年營收下滑30.91%，凈虧損達(dá)7.81億元，2022年上半年延續(xù)跌勢，營收同比下降47.49%，凈虧損6.89億元。

無論是拉夏貝爾還是美邦，在消費(fèi)者眼中都已經(jīng)是劃時代的服飾品牌，它們風(fēng)頭無兩時，服裝行業(yè)尚處于渠道優(yōu)于品牌的階段，只要門店夠密、廣告夠多，品牌便能勢如破竹。

而淘寶和抖音乃至小紅書的相繼出現(xiàn)，打破了渠道壟斷，更個性化的小眾品牌不斷涌現(xiàn)，沖擊著原有的競爭格局。無論是原創(chuàng)設(shè)計、供應(yīng)鏈管理還是品牌經(jīng)營，老一代品牌都在經(jīng)歷著迭代的陣痛。

但不可否認(rèn)，巨頭們靠時間換來的經(jīng)驗，仍能作為轉(zhuǎn)型時的墊腳石。

2017年，老牌男裝七匹狼大手筆買入Karl Lagerfeld，并交由七匹狼少東家周力源打理。與許多“企二代”出身商科經(jīng)管專業(yè)不同，中學(xué)時期便留學(xué)國外的周力源學(xué)的是藝術(shù)史，他的到來讓七匹狼與時尚又更近了一步。

2021年，曾被視為燙手山芋的Karl Lagerfeld終于扭虧為盈，品牌銷售收入為2.79億元，同比增加107.32%，凈利潤為1120.36萬元，而2020年還虧損了2217.99萬元。

頗有意思的是，周力源在今年還迎娶了特步的二公主丁敏佳，而丁敏佳則是特步新開拓的女子品類“半糖系列”的主理人。老國貨們一邊通借接班人之手打入年輕人市場，另一邊又利用家族聯(lián)姻加強(qiáng)商業(yè)合作，夯實行業(yè)地位。

無論倒下的，還是在轉(zhuǎn)型的，都在宣告過往狂飆突進(jìn)式的增長已成為過去時，國貨服飾品牌如今需要回到原點——國人。

正如海瀾之家在年底發(fā)布會上對品牌升級的闡釋：適人體、優(yōu)人態(tài)、合人需、達(dá)人意。相比于海外大牌，國貨最核心的競爭力其實也就是——更懂中國人。

03 新銳破土：功能性服飾崛起

單看今年，功能性服飾的爆發(fā)無疑是最大亮點。

疫情的常態(tài)化讓消費(fèi)者開始意識到強(qiáng)身健體的重要性，多元化運(yùn)動應(yīng)運(yùn)而生，從室內(nèi)的瑜伽、健身操，到室外的飛盤、騎行，人們的運(yùn)動場景不斷翻新。

多樣化的運(yùn)動場景加之露營的火熱，讓具有吸濕排汗、溫控、除異味、耐磨、防潑水等兼具科技性和功能性的服裝在2022年大放異彩。

此外，隨著需求的常態(tài)化，功能性服飾不僅要滿足透氣吸汗等基礎(chǔ)的功能屬性，還需要彰顯消費(fèi)者的個性主張、生活理念和圈層文化。

于是，兼具科技與時尚的功能性服飾品牌成為2022服裝領(lǐng)域的最大贏家。

今年，靠防曬傘起家的蕉下兩度沖擊IPO，不過“防曬第一股”的稱號滿足不了蕉下的野心，招股書中蕉下明確表示自己要的是“城市戶外第一股”。

這兩年，蕉下大刀闊斧地擴(kuò)張產(chǎn)品線，從傳統(tǒng)的防曬品延伸到更廣闊的鞋服領(lǐng)域，專為具備休閑社交屬性的非競技運(yùn)動及戶外活動場景設(shè)計，包括城市生活、休閑運(yùn)動、旅行度假、踏青遠(yuǎn)足、精致露營等。

如今，蕉下曾經(jīng)的支柱性產(chǎn)品傘具如今只占營收的11.8%，服飾則一路走高，占比超過3成。今年上半年，服飾營收同比增長156%。

盯著戶外生意的不止蕉下，老品牌也在下注。安踏最新半年報顯示，包括迪桑特、可隆等品牌收入同比增長29.9%至18.28億元，在安踏營收中已占比7%。

相比于FILA兼具時尚與運(yùn)動，迪桑特、科隆等品牌定位更垂直，專注于滑雪、跑步等戶外運(yùn)動，而安踏2019年收購的戶外品牌始祖鳥火熱除權(quán)后，更在今年傳出將要IPO的消息。

將視角移向海外，Lululemon無疑是今年全球服飾行業(yè)最耀眼的明星，靠著中產(chǎn)階級的厚愛，Lululemon在今年超越阿迪達(dá)斯，成為全球運(yùn)動服飾的市值第二，僅次于耐克。

在中國，Lululemon同樣得到了一大批中產(chǎn)階級的擁簇，小紅書上Lululemon的詞條超過40萬，甚至比瑜伽褲品類的詞條量還多。

近期，Lululemon CEO Calvin McDonald在電話會議中透露，三季度Lululemon中國地區(qū)營收同比增長達(dá)到了近70%。

此外，中國已成為除美國外，Lululemon門店數(shù)量最多的國家。截止到10月30日，Lululemon在全球范圍內(nèi)開有623家門店，其中105家開在中國。

新銳品牌也借勢破土而出。中國體育用品業(yè)聯(lián)合會數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，運(yùn)動鞋服/裝備賽道融資近10起，且皆是千萬級別融資，其中MAIA ACTIVE瑪婭和俊億融資均已破億。

輕運(yùn)動服飾品牌COCOFIT創(chuàng)始人袁煒認(rèn)為，在消費(fèi)者的需求牽引下，運(yùn)動服飾開始出現(xiàn)了新變化：

其一，更強(qiáng)調(diào)科技屬性，也就是功能需求。吸濕排汗、彈力與舒適性兼?zhèn)涞亩萄澁a(chǎn)品出現(xiàn)之后，消費(fèi)者便會放棄普通的休閑短褲。

其二，設(shè)計的多場景化。以瑜伽褲為例，在最初設(shè)計產(chǎn)品時就需要滿足瑜伽、通勤、逛街甚至是飛盤、攀巖等多個場景。

無論是產(chǎn)品材料還是設(shè)計理念，功能性服飾比快時尚更貼近“硬科技”，這也是它更穩(wěn)定的內(nèi)在根源。華映資本管理合伙人王維瑋曾提到，功能性服飾更能對抗fashion risk，一定程度降低了設(shè)計這一不確定因素的的干擾，因此更有概率將市場做大。

日前，在觀潮新消費(fèi)和米果集團(tuán)共創(chuàng)的第二期國潮清談會上，杭州銀行文創(chuàng)支行張世哲表示：“這幾年不管是男裝還是女裝，大盤確實不太好，但運(yùn)動休閑領(lǐng)域一直在朝上走。尤其是這幾年Lululemon給品牌們提供了一些新的想法，誕生了很多優(yōu)秀的品牌。但創(chuàng)業(yè)者不要重復(fù)去造車輪，要清楚知道自己的品牌定位是什么，優(yōu)勢是什么，‘衣’是有機(jī)會的。”

當(dāng)運(yùn)動變得更“輕”，開始成為生活常態(tài)，以運(yùn)動為核心的功能性服飾無疑將占領(lǐng)更大的市場。

04 走向海外：用魔法打敗魔法

一頭是海外快時尚敗退中國，另一頭，以SHEIN為代表的國產(chǎn)快時尚卻在海外高歌猛進(jìn)，曾經(jīng)的學(xué)徒一躍成為領(lǐng)跑者。

成立10余年，SHEIN卻表現(xiàn)得異常低調(diào)，直到跨境電商成為新風(fēng)口，才讓市場注意到這頭隱形巨獸。據(jù)悉，SHEIN新一輪的投后估值已經(jīng)達(dá)到1000億美元，成為僅次于字節(jié)跳動和SpaceX的全球第三大獨(dú)角獸。

從做婚紗業(yè)務(wù)起家到成為主打快時尚性價比女裝的跨境電商品牌，SHEIN曾創(chuàng)下連續(xù)六年實現(xiàn)100%的同比增長，業(yè)務(wù)橫跨224個國家和地區(qū)，被稱為“中國版ZARA”。

SHEIN的成功首先得益于它的小單快返模式。

所謂小單快返指的是先小批量測試產(chǎn)品，然后批量上架，通過市場反饋找到爆款，最后大批量上線。憑借小單快返的打法，SHEIN能極大程度降低庫存，2019年，SHEIN庫存周轉(zhuǎn)率為4.62次，高于ZARA的4.2次和優(yōu)衣庫的2.7次。

能跑通小單快返模式，離不開SHEIN對供應(yīng)鏈的深耕，2015年，SHEIN將中國的總部從南京搬到了廣州番禺。

作為服裝外貿(mào)的橋頭堡，廣州在服裝供應(yīng)鏈上有30多年的積淀，番禺區(qū)更是遍布大大小小的制衣工廠，SHEIN在總部的“兩小時圈”里，挖掘了1000多家服裝供應(yīng)商，300多家核心供應(yīng)廠商。

值得一提的是，在行業(yè)普遍踐行規(guī)?；a(chǎn)時，番禺至今都保留了小規(guī)模制衣的生產(chǎn)方式，這讓“小單”的生產(chǎn)成為可能，更不用說，SHEIN為工廠開出的一系列優(yōu)惠條件，將自身與供應(yīng)鏈牢牢綁定。

快時尚贏在“快”字。據(jù)《商業(yè)內(nèi)幕》報道，為了讓供應(yīng)鏈能及時響應(yīng)需求，SHEIN自建了一套管理供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，和供應(yīng)商共享客戶實時數(shù)據(jù)，并借此指導(dǎo)設(shè)計、管理生產(chǎn)過程。

憑借小單快返的模式，SHEIN幾乎實現(xiàn)了服裝行業(yè)的“不可能三角”：上新快（從設(shè)計到上架僅需14天）、款式多（66萬個SKU，2021年10月11日統(tǒng)計）、“性價比高”（價格帶位于5-25塊美金）。

后端供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)保障，前端營銷負(fù)責(zé)開疆。SHEIN創(chuàng)始人許仰天做搜索優(yōu)化出身，深諳營銷之道。在海外營銷上，SHEIN秉持了新消費(fèi)品牌高舉高打的特質(zhì)，借用KOL帶貨打開知名度，在Facebook和Instagram上，SHEIN粉絲量均超千萬。

但與完美日記等品牌不同的是，擁有獨(dú)立網(wǎng)站和APP的SHEIN采用的是分傭模式，KOL每銷售出一件產(chǎn)品，可以抽傭10-15%，讓KOL和自己成為利益共同體。

既是電商，又是快時尚，雙重基因讓SHEIN被冠以“拳打亞馬遜，腳踢ZARA”的稱號，它在海外的成功也吸引了更多的淘金者。

如果說SHEIN讓國外消費(fèi)者著迷，這幾個月拼多多在北美推出的Temu則讓他們瘋狂。

TEMU在美國的策略，與拼多多在國內(nèi)的打法幾乎一模一樣，新人購、注冊七折券、新用戶包郵、全站無門檻折扣等等。

作為拼多多的出?！暗谝坏丁?，Temu結(jié)結(jié)實實地砍在了SHEIN的身上，據(jù)《南方周末》報道，Temu已將廣州的辦公場地搬到了SHEIN附近，并且給SHEIN的核心買手承諾出年薪翻2倍的承諾。

作為回?fù)?，SHEIN一方面隱藏了內(nèi)部通訊錄，另一方面也公開告訴員工，跳槽Temu的員工將永不錄用。

Temu和SHEIN打得火熱，另一頭，子不語已經(jīng)通過港交所聆訊，向“跨境鞋服第一股”發(fā)起沖擊。

子不語的優(yōu)勢之一是自主設(shè)計，截至業(yè)績記錄期間，子不語集團(tuán)已培育多個品牌，其中87個屬于爆款品牌，每個品牌的年銷售額均超過1000萬元。

按2021年的GMV計，子不語集團(tuán)在中國跨境出口B2C電商服飾及鞋履市場的所有平臺賣家當(dāng)中排名第三，于5965億元的市場中占據(jù)0.4%的市場份額。

曾幾何時，中國服裝出口以代加工為主，如今憑著自主設(shè)計、極致性價比和供應(yīng)鏈的快反能力，中國服飾正在逆襲全球，對曾經(jīng)的巨頭進(jìn)行降維打擊。

05 結(jié)語

三谷宏治曾在《商業(yè)模式全史》指出，“速度不對稱”是服裝行業(yè)的根本性矛盾，服裝行業(yè)的價值鏈要長于其它行業(yè)，但各個環(huán)節(jié)又比較分散。

而消費(fèi)者的喜好日新月異，遠(yuǎn)快于行業(yè)內(nèi)部的迭代速度，這意味著服裝企業(yè)內(nèi)部價值鏈的變化，始終趕不上外部流行趨勢。

換而言之，在潮流趨勢的牽引下，服裝行業(yè)的格局也會不停變化，曾經(jīng)快時尚稱霸，如今運(yùn)動風(fēng)回歸。

于服裝企業(yè)而言，與潮流同頻共振是第一要義。但在此之外，設(shè)計、供應(yīng)鏈、物流，每個環(huán)節(jié)都會成為卡脖子的關(guān)鍵，單點能力的突破已不足以支撐增長飛輪的旋轉(zhuǎn)。

是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，潮流輪回間，服裝行業(yè)正在駛?cè)胨蜕钏畢^(qū)。