作者 | 青翎

編輯 | 杜仲

來(lái)源 | 觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

放眼全球餐飲業(yè)，中餐幾乎是難度最高的存在。

中餐的食材豐富多樣，制作上更是有烹炸煎烤燉煮炒等多種手段，極致的復(fù)雜性和各地口味的差異讓中餐連鎖化成為一道懸而未決的難題。

標(biāo)準(zhǔn)化是唯一的解題思路，從已有的萬(wàn)店品牌來(lái)看，無(wú)一例外都是押注細(xì)分品類才成就的萬(wàn)店規(guī)模，蜜雪找到的是茶飲，絕味深耕的是鹵味，正新雞排扎根的是炸串。

《2022年中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》顯示，近五年萬(wàn)店以上規(guī)模的連鎖門店數(shù)占比明顯增多。隨著連鎖品牌以前所未有的速度下沉，萬(wàn)店俱樂(lè)部將在近年迅速擴(kuò)容。

最新躋身萬(wàn)店俱樂(lè)部的品牌是靠火鍋食材起家的鍋圈食品（上海）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“鍋圈”）。

11月2日，鍋圈在港交所正式掛牌上市，截至發(fā)稿日收盤，其股價(jià)7.4港元，市值202.7億港元。

令同行側(cè)目的是，到今年10月11日門店量已達(dá)10025家的鍋圈其實(shí)成立時(shí)間只有6年，和上面幾位“老法師”相比，鍋圈是不折不扣的消費(fèi)新秀。

鍋圈的成就是一場(chǎng)聚集了“天時(shí)地利人和”的勝利，它押中了“宅家吃火鍋”的消費(fèi)場(chǎng)景、迎來(lái)了社區(qū)經(jīng)濟(jì)的崛起、在后端供應(yīng)鏈和前端門店的匹配磨合上也自有一套體系。

但火鍋并非鍋圈的終點(diǎn)，其商業(yè)模式的本質(zhì)在于通過(guò)后端供應(yīng)鏈和前端門店的協(xié)同，為消費(fèi)者提供居家餐食的預(yù)制化解決方案。占據(jù)社區(qū)家庭廚房入口，鏈接億萬(wàn)家庭才是鍋圈的核心訴求。

這一訴求的背后是當(dāng)下的餐飲行業(yè)已進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；推放苹纳钏畢^(qū)，萬(wàn)店?duì)帄Z戰(zhàn)正轟轟烈烈地打響，規(guī)模和供應(yīng)能力成為品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和消費(fèi)者選擇的安全牌。

6年時(shí)間，鍋圈憑借萬(wàn)店規(guī)模將火鍋送入千萬(wàn)家庭，如今這些家庭也將鍋圈送向了IPO。

將餐廳“搬”進(jìn)家

日劇《孤獨(dú)的美食家》在開篇語(yǔ)中曾這樣描述道：“不被他人打擾，毫無(wú)顧忌地大快朵頤，這種高冷行為堪稱現(xiàn)代人被平等賦予的最佳治愈?！?

所以即便年輕人紛紛高喊戒糖戒碳水，對(duì)一切高油高熱量的食物避而遠(yuǎn)之，但火鍋、燒烤、炸串這類食物依然是他們的“大本命”，在重重壓力下，美食已經(jīng)成為年輕人自我療愈的方式。

人間煙火氣，最撫凡人心。過(guò)去幾年，受接觸限制在家吃飯的比例開始上升，而居家飲食獨(dú)有的氛圍感和治愈感在鎖住年輕人胃的同時(shí)也鎖住了他們外出的腳步。

弗若斯特沙利文報(bào)告顯示，按零售額統(tǒng)計(jì)，在家吃飯占餐飲市場(chǎng)規(guī)模的比例由2018年的47.1%增長(zhǎng)至2022年的60.3%。

傳統(tǒng)上在家吃飯的方式無(wú)非兩種，一種是點(diǎn)外賣，一種是自己做。盡管點(diǎn)外賣更便捷，但如今自己做飯的年輕人大有人在，畢竟美食帶來(lái)的快樂(lè)絕不僅限于舌尖的爽感，還帶來(lái)制作美食時(shí)獨(dú)有的平靜和成就感。

DT財(cái)經(jīng)與應(yīng)物白聯(lián)合發(fā)布的《2021青年廚神修行實(shí)錄》的調(diào)查報(bào)告顯示，有近80%的年輕人有烹飪的習(xí)慣。其中，每周做幾次飯的人最多，占36.6%；每天做飯的人有12.7%，每月做幾次飯的也有26.9%。小紅書上關(guān)于“食譜”的筆記超過(guò)430萬(wàn)條。

但愛(ài)做飯不代表會(huì)做飯，下廚房APP4.6億人次的注冊(cè)用戶證明了當(dāng)代年輕人在做飯上確實(shí)不如老一輩人“無(wú)師自通”。豆瓣的“炸廚房”小組里聚集著37萬(wàn)個(gè)不會(huì)做飯的年輕人，在這里，做的難吃已經(jīng)算頂尖水平，把廚房炸了才是常見(jiàn)操作。

于是在外賣到家和購(gòu)買新鮮食材自己做飯之外，在家吃飯市場(chǎng)開始涌現(xiàn)第三條路徑：在家吃飯餐食產(chǎn)品，包括即食、即烹、即熱食品，主打一個(gè)預(yù)制化，既滿足了氛圍感，又無(wú)需為技術(shù)的捉襟見(jiàn)肘發(fā)愁。

餐飲預(yù)制化的核心在于標(biāo)準(zhǔn)化，而相比大部分難于上青天的中餐，更容易標(biāo)準(zhǔn)化的是火鍋、燒烤、鹵味之類的食材，這也是許多新消費(fèi)品牌首選的切入口。

鍋圈首先押注的便是火鍋這條賽道。

盡管鍋圈是新秀，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)卻是餐飲“老炮”。

2015年，他們成立了河南鍋圈供應(yīng)鏈管理有限公司，開始做火鍋供應(yīng)鏈，從B端切入，為中小餐飲企業(yè)提供火鍋食材。

經(jīng)歷幾年發(fā)展后，鍋圈開始覆蓋C端，布局B2C模式。2017年，鍋圈開出了第一家零售門店，通過(guò)門店直接為家庭提供食材、調(diào)料和器皿等一站式配套設(shè)施。

拆解下生意模型，傳統(tǒng)的火鍋生意多以門店為主，即便是外賣配送也須得將食材烹飪完畢，而鍋圈則將“煮火鍋”這一流程讓渡給消費(fèi)者，只為他們專供火鍋食材。

在鍋圈看來(lái)，餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化方案就像“拼樂(lè)高”，食材是標(biāo)準(zhǔn)化的，但搭配方式卻有無(wú)限可能。換句話說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲模式并不直接提供成品，而是將成品解構(gòu)成無(wú)數(shù)個(gè)“零件”，由消費(fèi)者自行決定想吃什么，將決定權(quán)還給消費(fèi)者的同時(shí)，又簡(jiǎn)化了烹飪步驟。

換句話說(shuō)，火鍋店售賣的是火鍋本身，鍋圈兜售的是火鍋食材、底料以及解決方案。本質(zhì)上來(lái)看，鍋圈將火鍋這一品類拆解成無(wú)數(shù)個(gè)單品進(jìn)行分裝銷售，把餐飲做成零售生意，再以解決方案的形式將產(chǎn)品打包銷售給消費(fèi)者，把火鍋店搬進(jìn)了家里。

鍋圈所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但市場(chǎng)分散。據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告顯示，按2022年零售額計(jì)算，中國(guó)在家吃飯解決方案產(chǎn)品市場(chǎng)5大參與者市場(chǎng)份額合計(jì)占市場(chǎng)份額約11.1%。其中，鍋圈占總市場(chǎng)份額的3.0%。

在鍋圈的帶動(dòng)下，各路玩家相繼介入，火鍋食材超市等新賽道迎來(lái)全面爆發(fā)，但新的問(wèn)題也接踵而至：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；消費(fèi)者并未形成品牌忠誠(chéng)度；更深層的還有食品安全；對(duì)外拓展時(shí)面臨的供應(yīng)鏈整合問(wèn)題等等。

面對(duì)這些懸而未決的難題，作為頭號(hào)玩家的鍋圈也在身體力行地向全行業(yè)輸出最佳樣本。

鍋圈的破局密碼：好吃方便還不貴

不惑創(chuàng)投的李祝捷曾給鍋圈董事長(zhǎng)楊明超算過(guò)一筆賬：中國(guó)1000戶以上的社區(qū)有18萬(wàn)個(gè)，2000戶以上的社區(qū)有9萬(wàn)個(gè)?！叭绻?000戶開一家鍋圈，這樣的社區(qū)有9萬(wàn)個(gè)，所以我們這個(gè)市場(chǎng)很大?！?

在鍋圈出現(xiàn)之前，市場(chǎng)上并不缺零售的火鍋食材。鍋圈加盟商張永躍曾提到，現(xiàn)在外面賣火鍋食材的就兩類，一類是超市，一類是火鍋店的外送。

但兩者都有各自的缺陷，火鍋店食材齊全，但外送都是按堂食價(jià)格來(lái)送餐，價(jià)格沒(méi)省下來(lái)還得洗鍋涮碗，頂多省了跑腿。

超市的痛點(diǎn)在于難覆蓋全品類火鍋食材，而正因?yàn)樾枨罅可?，才很難用規(guī)模壓低成本，導(dǎo)致客單價(jià)也沒(méi)便宜多少，如果是線上配送，還得加上配送費(fèi)。

針對(duì)這些痛點(diǎn)，鍋圈創(chuàng)造性地提出了“好吃方便還不貴”的原則，在招股書中，“好吃方便還不貴”作為核心競(jìng)爭(zhēng)力先后出現(xiàn)19次，足以見(jiàn)鍋圈的重視程度。

居于三者首位的“好吃”，其核心奧義在于選品，畢竟火鍋食材是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，決定好吃的不是烹飪技術(shù)而是原材料本身。

和超市、菜市場(chǎng)不同，鍋圈的食材來(lái)源并非5公里以內(nèi)的集市，而是其打造的覆蓋全球100多座城市的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)溯源原產(chǎn)地，鍋圈得以深入鄉(xiāng)野民間、田間地頭挖掘更新鮮、更具質(zhì)感的原材料。

此外，鍋圈組建了一支300多人的研發(fā)品控團(tuán)隊(duì)，據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，從最初的用戶洞察，到最終的成品生產(chǎn)，鍋圈只需要30~45天即可完成。

通過(guò)自建研發(fā)中心，向上游工廠定制產(chǎn)品，鍋圈如今已擁有710個(gè)SKU，其中95%以上是自有品牌，合作供應(yīng)商達(dá)到266家，其中不乏安井、三全等數(shù)十家上市企業(yè)。

對(duì)零售生意而言，錢是賺出來(lái)的，也是省出來(lái)的。因此想做到“不貴”，意味著成本要控制得足夠低，才能在讓利的同時(shí)保證資金鏈健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

從原材料的采購(gòu)成本來(lái)看，隨著門店的擴(kuò)張，鍋圈采購(gòu)量水漲船高，對(duì)上游供應(yīng)商更具議價(jià)權(quán)。而為了鞏固議價(jià)權(quán)，鍋圈與供應(yīng)商形成了新型合作模式——單品工廠，即每家工廠只提供一類產(chǎn)品。

這種模式的價(jià)值在于，單品產(chǎn)能被集中交付到少數(shù)供應(yīng)商手中，他們不愁訂單，便能安心優(yōu)化產(chǎn)品，提高品質(zhì)。鍋圈則可以通過(guò)穩(wěn)定龐大的單量加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的控制力，在提高效率的同時(shí)降低成本。

以牛肉為例，2021年至2022年，鍋圈牛肉采購(gòu)量提升73%，牛肉采購(gòu)單價(jià)下降2.7%，而同期牛肉市場(chǎng)平均批發(fā)價(jià)上升0.5%。

為了進(jìn)一步控制成本，鍋圈主要產(chǎn)品大量采用自有工廠生產(chǎn)，招股書顯示，肉類、丸類及滑類、鍋底是鍋圈銷售占比最高的三類產(chǎn)品，其正好對(duì)應(yīng)三家自建工廠。

此外，通過(guò)數(shù)字化管理優(yōu)化員工運(yùn)營(yíng)效率，簡(jiǎn)化從工廠到中央倉(cāng)再到門店的供應(yīng)鏈管理，消除多余的中間方等措施都是鍋圈控制成本必不可缺的手段。

“便捷”的關(guān)鍵詞是社區(qū)化，即放棄了傳統(tǒng)火鍋店以商業(yè)中心為主的門店布局，圍繞社區(qū)開店，越靠近消費(fèi)者配送難度越低，便捷程度越高。另外，租金也更便宜，再省一筆。

截至2023年10月11日，鍋圈終端門店數(shù)量為10025家，每家可以為社區(qū)周邊3000個(gè)家庭，約1萬(wàn)消費(fèi)者提供服務(wù)，若是從線上渠道下單，鍋圈最快可做到30分鐘送到家。

對(duì)線下生意而言，決定品牌聲量的是門店規(guī)模，而決定門店規(guī)模的是物流體系的效率。在物流環(huán)節(jié)，鍋圈參與孵化的冷鏈物流公司在全國(guó)建設(shè)了14座中心倉(cāng)，全國(guó)絕大部分門店預(yù)定的貨品，都可以在次日送達(dá)。

好吃、便捷和不貴，看似是一個(gè)“不可能三角”，但事實(shí)恰恰相反，失去任何一項(xiàng)能力，另外兩項(xiàng)都難以成立，正是因?yàn)槿呷琮X輪般彼此擁抱又相互驅(qū)動(dòng)，鍋圈的商業(yè)模式才能成為一個(gè)“穩(wěn)定的三角形”，并隨著時(shí)間的推移形成快速增長(zhǎng)的飛輪。

難被復(fù)制的作業(yè)

2020年被業(yè)內(nèi)稱為火鍋食材超市賽道的“騰飛元年”。數(shù)據(jù)顯示，2020年，鍋圈的門店數(shù)在短短9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)突破5000家，相比2019年底的1700家猛然增長(zhǎng)了2.9倍。

任何一次跨越式增長(zhǎng)都是長(zhǎng)期積淀的必然結(jié)果，市場(chǎng)上已有的萬(wàn)店品牌無(wú)一不遵循這一法則。具體到鍋圈，過(guò)去的沉淀主要圍繞后端的供應(yīng)鏈優(yōu)化和前端的門店擴(kuò)張展開。

先看供應(yīng)鏈，如前所述，鍋圈和背后的供應(yīng)商建立了單品工廠的合作模式，但僅是采購(gòu)和供應(yīng)的關(guān)系還達(dá)不到深度捆綁的效果。事實(shí)上，過(guò)去這些年，鍋圈對(duì)于上游供應(yīng)商的價(jià)值不止是采購(gòu)，而是扶持，甚至是孵化。

以鍋圈合作的品牌“逮蝦記”為例，鍋圈不止為逮蝦記貢獻(xiàn)30%的銷量來(lái)源，甚至深入研發(fā)端幫助逮蝦記攻克新的生產(chǎn)工藝。

更重要的是，通過(guò)生態(tài)圈的打造，鍋圈為供應(yīng)商們提供更多商業(yè)可能性。“我們和鍋圈合作后，相當(dāng)于加入了鍋圈的生態(tài)圈。鍋圈的供應(yīng)商里還有底料工廠、牛肉工廠、羊肉工廠等等，我們品類不同、不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，客戶又是相同的，因而會(huì)互相帶來(lái)增量客戶?！贝r記CEO翟巖濤曾提到。

從研發(fā)、生產(chǎn)到倉(cāng)儲(chǔ)、物流再到終端銷售，鍋圈以逮蝦記為樣本對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了全鏈路的賦能與優(yōu)化，而這套模式以單品為主，復(fù)制難度并不高。在2023年的鍋圈加盟大會(huì)上，鍋圈董事長(zhǎng)楊明超提出，在B端鍋圈計(jì)劃通過(guò)單品單廠孵化100個(gè)10億新食品品牌。

再看前端門店。任何一家初創(chuàng)企業(yè)都難以僅憑直營(yíng)模式開到萬(wàn)店規(guī)模，加盟是必選項(xiàng)。

招股書顯示，2022年，鍋圈加盟門店平均閉店率只有3%；到2022年年底，有接近3成加盟商經(jīng)營(yíng)著至少2家門店，會(huì)員數(shù)量超過(guò)2240萬(wàn)人。

而萬(wàn)店規(guī)模也成了品牌效應(yīng)的基石，尤其是在縣城，門面的多少直接決定了品牌聲量，“縣城隨便走兩步就能看到鍋圈的店，大家就會(huì)覺(jué)得你是個(gè)大品牌，買了放心也有面子?！奔用松虖堄儡S表示。

通過(guò)后端供應(yīng)鏈的反復(fù)打磨，鍋圈能保證前端加盟門店的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，而門店的持續(xù)盈利反過(guò)來(lái)得以支撐供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，兩者互為因果，推動(dòng)鍋圈在過(guò)去三年以“滾雪球”的姿態(tài)急速卻不失穩(wěn)定地?cái)U(kuò)張。

通過(guò)供應(yīng)鏈與門店的協(xié)同發(fā)展，我們也可以復(fù)盤出“好吃便捷且不貴”這三項(xiàng)能力是如何相互作用，讓鍋圈的增長(zhǎng)飛輪得以迅速運(yùn)轉(zhuǎn)的。

首先，需求量是一切的前提，需求確定才能推動(dòng)供給端高效運(yùn)轉(zhuǎn)。社區(qū)店模式保證了門店足以覆蓋到更廣泛的居家人群，從而確保了需求的廣泛存在。

當(dāng)需求足夠穩(wěn)定且足夠細(xì)分，才能驅(qū)動(dòng)對(duì)應(yīng)的供給端放低姿態(tài)，給出更低的采購(gòu)價(jià)，從而確保前端門店的銷售價(jià)低于市場(chǎng)價(jià)。

當(dāng)采購(gòu)量足夠大，供應(yīng)商完全可以成為鍋圈的“單品工廠”，專心研發(fā)某一類單品，鍋圈也可以憑借自身實(shí)力反向驅(qū)動(dòng)甚至孵化供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，做到“好吃”。

最后，當(dāng)供應(yīng)足夠穩(wěn)定，產(chǎn)品足夠優(yōu)質(zhì)，價(jià)格足夠低廉，鍋圈才能在火鍋食材市場(chǎng)上成為更多消費(fèi)者的選擇，從而進(jìn)一步擴(kuò)大門店布局，覆蓋更多用戶，放大更多需求，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)飛輪的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

與其說(shuō)規(guī)模是鍋圈的護(hù)城河，不如說(shuō)規(guī)模背后的標(biāo)準(zhǔn)化模板才是鍋圈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這套被反復(fù)打磨、精密計(jì)算的模板不是簡(jiǎn)單靠錢就能砸出來(lái)的，“難以抄襲”才是鍋圈能領(lǐng)跑行業(yè)的關(guān)鍵。

產(chǎn)業(yè)振興與美食平權(quán)：向產(chǎn)銷兩端釋放紅利

關(guān)于消費(fèi)升級(jí)，拼多多黃錚有個(gè)著名論斷：“真正的消費(fèi)升級(jí)，不是讓上海人去過(guò)巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。”

這段帶有“消費(fèi)平權(quán)”色彩的表述在鍋圈董事長(zhǎng)楊明超的言論中也有體現(xiàn)：“鍋圈的未來(lái)要堅(jiān)持在下沉市場(chǎng)，圍繞著8.3億老百姓的吃飯不斷做出微創(chuàng)新。”

如今的鍋圈像毛細(xì)血管一樣延伸至城市的街頭巷尾，從招股書來(lái)看，鍋圈的門店從一線城市打通至縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至一些農(nóng)村的小賣鋪里也做起了鍋圈專柜，為縣鄉(xiāng)一級(jí)的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“美食平權(quán)”。

何謂“美食平權(quán)”？在鍋圈的解讀中，美食平權(quán)意味著要打破由于食材產(chǎn)地的地域限制以及消費(fèi)能力、運(yùn)輸能力、制造能力不均衡帶來(lái)的“美食不平等”，即“搜集全球好食材，世界美味共分享”。

但在中國(guó)，想讓東北漠河的農(nóng)民吃到西雙版納的芒果并不容易，在物流基建完善的大城市尚且可能，但在廣袤的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)村，想實(shí)現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品的高效暢行無(wú)疑是天價(jià)投資。

《中國(guó)物流年鑒》統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)的生鮮流通環(huán)節(jié)會(huì)達(dá)到5個(gè)及以上。從最上游的農(nóng)戶，到采購(gòu)商，再到批發(fā)市場(chǎng)，再到超市、便利店、菜市場(chǎng)，最后流到終端消費(fèi)者手中，鏈路漫長(zhǎng)且復(fù)雜。

對(duì)比來(lái)看，數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)近80%的農(nóng)產(chǎn)品都是從產(chǎn)地直達(dá)消費(fèi)者，僅有20%是通過(guò)分級(jí)批發(fā)銷售的。

為打通供需兩端的訴求，確保每個(gè)高質(zhì)量食材能以低成本的方式端上老百姓的餐桌，鍋圈對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全鏈路改造，將“食材——食品”的轉(zhuǎn)化效率做到極致：

在上游產(chǎn)地源頭直采直供，降低中間流通環(huán)節(jié)的損耗；在中游整合超過(guò)600家專業(yè)食材工廠，并在部分地區(qū)投資助農(nóng)工廠，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化食材生產(chǎn)；在下游搭建起“門店-倉(cāng)儲(chǔ)-物流-工廠”一站式供應(yīng)鏈體系。

更重要的是，消費(fèi)端與供給端從來(lái)都是一體兩面，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的另一面就是大食品行業(yè)的底層供給端。

這意味著鍋圈將門店鋪向縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，為下沉市場(chǎng)消費(fèi)者提供“美食均享”機(jī)會(huì)的同時(shí)，也將下沉市場(chǎng)廣袤的產(chǎn)業(yè)版圖納入到鍋圈的生態(tài)系統(tǒng)中。

換句話說(shuō)，鍋圈在前端憑借萬(wàn)店規(guī)模積累下海量的用戶數(shù)據(jù)，可以用來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)端和產(chǎn)業(yè)端的市場(chǎng)行為，為它們的供給策略提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。甚至能逆向影響農(nóng)產(chǎn)品的種植結(jié)構(gòu)和種植規(guī)模，以更適應(yīng)市場(chǎng)需求，從而解決過(guò)去因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的低效問(wèn)題。

這種雙向賦能實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈路的結(jié)構(gòu)性改革，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化，在完成商業(yè)閉環(huán)的同時(shí)，向供銷兩端同時(shí)釋放紅利。

本質(zhì)上看，鍋圈在對(duì)農(nóng)業(yè)的結(jié)構(gòu)化升級(jí)是一次鄉(xiāng)村振興的產(chǎn)業(yè)化嘗試，通過(guò)自身的產(chǎn)業(yè)勢(shì)能和品牌勢(shì)能將傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)改造成現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)，將農(nóng)民變成產(chǎn)業(yè)工人。

甚至能以點(diǎn)帶面，以農(nóng)業(yè)為圓心，以鄉(xiāng)村為半徑，因地制宜賦能更多產(chǎn)業(yè)，打開鄉(xiāng)村致富的更多可能性，進(jìn)而吸引更多人返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，為鄉(xiāng)村振興提供全方位的賦能。

結(jié)語(yǔ)

某種程度上來(lái)說(shuō)，鍋圈是幸運(yùn)的，能在6年時(shí)間發(fā)展到萬(wàn)店規(guī)模，是對(duì)做飯簡(jiǎn)潔化、食材標(biāo)準(zhǔn)化、社區(qū)流量崛起等一系列趨勢(shì)的精準(zhǔn)判斷。

而萬(wàn)店也不是鍋圈的終點(diǎn)，甚至說(shuō)單純的門店量和擴(kuò)張速度都不是鍋圈的核心訴求，規(guī)?；澈蟾采w一二三產(chǎn)業(yè)的生態(tài)體系才是鍋圈未來(lái)持續(xù)投入的關(guān)鍵。

正如天圖資本創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東所言，對(duì)于鍋圈的趕超，只能等待新的需求涌現(xiàn)，比如家庭結(jié)構(gòu)更不一樣，那時(shí)候需求會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，也許就給了新巨頭崛起的機(jī)會(huì)。

“商業(yè)就是這樣，生生不息?！?