產(chǎn)品和場(chǎng)景是消費(fèi)者的直觀感受，它們影響一時(shí)的規(guī)模、銷(xiāo)量和公眾認(rèn)知。

而品牌和背后的管理運(yùn)營(yíng)，才是決定一家企業(yè)坐擁多少消費(fèi)黏性、溢價(jià)空間以及未來(lái)能否保持穩(wěn)定并長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在《全聚德和大董，誰(shuí)才是鴨界頂流（上）》中，我們基于產(chǎn)品和場(chǎng)景比較了兩屆“鴨王”的異同。本篇，我們將繼續(xù)探究產(chǎn)品與體驗(yàn)的背后，那些更為復(fù)雜的線路分野。

1.陣地不同的品牌營(yíng)銷(xiāo)

梳理研究全聚德的品牌歷史，創(chuàng)新曾是這家初代“鴨王”的重要文化基因。

早在同治、光緒、宣統(tǒng)年間，全聚德就開(kāi)始發(fā)行“鴨票”，類似于今天的月餅券。鴨票用紅色宣紙印制，長(zhǎng)方形、上邊切去兩角。抬頭印有“全聚德老爐鋪鴨票”八字，票據(jù)內(nèi)容為：取大燒鴨子兩只，已付銀若干。

全聚德鴨票

據(jù)說(shuō)最初全聚德發(fā)行鴨票是為了食客往來(lái)送禮時(shí)輕便、體面，不必真的手提油乎乎的烤鴨，不甚雅觀。而到了1930年，全聚德歷史上第一位“職業(yè)經(jīng)理人”李子明的上任，又給鴨票賦予了金融屬性。

李子明上任伊始，正面對(duì)一個(gè)因?yàn)榇饲按笏翑U(kuò)店而債務(wù)纏身的全聚德。于是他破天荒想出了“鴨票抵債”的方法，簡(jiǎn)直就是鴨界ABS（資產(chǎn)證券化）。

在“金融鬼才+營(yíng)銷(xiāo)老炮兒”李子明的大力推動(dòng)下，鴨票很快成為京城人們逢年過(guò)節(jié)互相贈(zèng)送的禮品。不僅很快幫助全聚德還清了所有債務(wù)，還憑借在消費(fèi)者間的廣泛流傳讓品牌更上一層，短短三年就超越“前浪”便宜坊成為當(dāng)年“京師烤鴨必吃榜”TOP 1。

民國(guó)烤鴨live（U1S1  片鴨的小哥哥太可了）

解放初，全聚德的品牌理念依然走在中國(guó)餐飲界的前端。

一本1950年出版的舊書(shū)里曾記錄了全聚德最早的文字廣告。其中不僅有對(duì)全聚德從區(qū)位、工藝、菜品到品牌地位的宣傳介紹，還附有送鴨上門(mén)的“訂餐熱線”，以及“準(zhǔn)時(shí)”、“不誤”的服務(wù)承諾。

據(jù)說(shuō)，這是新中國(guó)餐飲界第一個(gè)“外賣(mài)服務(wù)”。

全聚德“外賣(mài)”招貼

直到走向公私合營(yíng)，全聚德主動(dòng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作才逐漸放緩，這一定程度上和其背后的官方色彩有關(guān)。

六七十年代，有“準(zhǔn)外交場(chǎng)”之稱的全聚德有名流政要撐腰；改革開(kāi)放后，又有政府主導(dǎo)的旅游、公費(fèi)、聯(lián)營(yíng)連鎖等在為全聚德“導(dǎo)流”。上世紀(jì)80年代后期，全聚德更是達(dá)到鴨生巔峰。據(jù)親歷者回憶，當(dāng)時(shí)只要全聚德一開(kāi)店，電視臺(tái)、電臺(tái)、報(bào)紙全來(lái)采訪，甚至市長(zhǎng)還都會(huì)親自到場(chǎng)剪彩。

這樣的好日子一直持續(xù)到1997年。

全聚德在那一年出現(xiàn)了改革開(kāi)放后第一次大規(guī)模危機(jī)，彼時(shí)全聚德在廣東、深圳擴(kuò)張失利，連續(xù)6家加盟店飛速開(kāi)張又迅速倒閉，“6連倒”暴露了全聚德大搞加盟模式的弊端。

其實(shí)早在80年代就有全聚德的經(jīng)營(yíng)者在外地考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，全聚德的加盟店除了那塊牌子，從里到外都是一家路邊大排檔的樣子，衛(wèi)生狀況和服務(wù)態(tài)度都令人擔(dān)憂。

迫于壓力，躺贏了30年的全聚德開(kāi)始強(qiáng)化品牌傳播。1998年，全聚德先是買(mǎi)斷了北京電視臺(tái)《合家歡》的月末節(jié)目段，填鴨式灌輸品牌形象；隨后又聯(lián)合中央臺(tái)、北京臺(tái)、人民日?qǐng)?bào)等近30家官方媒體進(jìn)行了近300次品牌曝光。次年，全聚德又推出“全聚德烤鴨文化節(jié)”。

可以看出，全聚德的品牌營(yíng)銷(xiāo)大多偏向官方傳播。在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種策略可以為全聚德樹(shù)立媒體壟斷下的品牌壁壘。但到了新千年，信息渠道的對(duì)稱和越來(lái)越多市場(chǎng)化餐飲品牌的興起，反而讓長(zhǎng)期禁錮在官方口徑中的全聚德顯得離群。

或許是看到了隔壁“百年可口可樂(lè)”的年輕化做得好，全聚德也開(kāi)始學(xué)著擁抱年輕人。具體操作就是轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。

2016年，全聚德注資1500萬(wàn)設(shè)立“鴨哥科技”公司，試水外賣(mài)；

2017年，全聚德計(jì)劃收購(gòu)休閑粵菜品牌“湯城小廚”；

2018年，全聚德又主動(dòng)踏入爆紅的短視頻浪潮，與抖音合作進(jìn)行創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)激活會(huì)員卡、打造直營(yíng)店

但如今看來(lái)，以上營(yíng)銷(xiāo)舉措大都無(wú)疾而終。

業(yè)內(nèi)人士指出，全聚德的品牌營(yíng)銷(xiāo)有三個(gè)癥結(jié)。

其一是戰(zhàn)略搖擺。

企業(yè)的logo可以常換，但slogan不能總改。

全聚德早期定位于旅游市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的口號(hào)是“不到長(zhǎng)城非好漢，不吃烤鴨真遺憾”。而后全聚德開(kāi)始試水聚餐市場(chǎng)，品牌廣告語(yǔ)變?yōu)椤叭蹠r(shí)刻，當(dāng)然到全聚德”。進(jìn)入2016年，全聚德又將定位轉(zhuǎn)向宴請(qǐng)市場(chǎng)，品牌廣告語(yǔ)隨即換成“宴請(qǐng)，就到全聚德”......

戰(zhàn)略方面沒(méi)有一致性，戰(zhàn)術(shù)方面也難免散亂。什么熱門(mén)就做什么，更像是為了營(yíng)銷(xiāo)而營(yíng)銷(xiāo)。

其二是執(zhí)行低效。

業(yè)內(nèi)人士指出，全聚德一以貫之的國(guó)企作風(fēng)導(dǎo)致了具體執(zhí)行上的不到位。

以新菜研發(fā)為例，全聚德內(nèi)部評(píng)審環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜、評(píng)審人員從審美到技術(shù)再到消費(fèi)洞察都相對(duì)保守，導(dǎo)致全聚德每道新菜的研發(fā)周期平均在2年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平。

其三也是最關(guān)鍵的，全聚德的底層問(wèn)題沒(méi)有得到解決。

在餐飲選擇愈發(fā)多元的今天，全聚德不僅難以在性價(jià)比上與小龍蝦、火鍋等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，高油高脂的烤鴨也不符合新生代消費(fèi)群體的飲食理念。

在這種情況下盲目觸網(wǎng)，只會(huì)加速品牌的死亡。

比如全聚德的外賣(mài)業(yè)務(wù)沒(méi)能保證堂食烤鴨的口感，還自作聰明的把外賣(mài)烤鴨做成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立包好的“烤鴨卷”。這種更像圖省事兒的“創(chuàng)新”形態(tài)剝奪了吃烤鴨時(shí)必需的“體驗(yàn)感”和“儀式感”，只會(huì)讓消費(fèi)者感到不值。

全聚德的外賣(mài)鴨卷

如今，歷經(jīng)挫敗的全聚德轉(zhuǎn)而走下沉路線，品牌營(yíng)銷(xiāo)依然以線上為主，形式則主推直播帶貨。

今年5月16日，新華社帳號(hào)推出“百姓味道 周末探店”直播活動(dòng)，精選老字號(hào)餐飲名店，由美食主播帶領(lǐng)網(wǎng)友直播探店。全聚德合作的是在抖音擁有600萬(wàn)粉絲的美食達(dá)人 “梨渦少女Mini”（原“大胃Mini”）。

而后的6月15日，全聚德總經(jīng)理周延龍坐鎮(zhèn)京東開(kāi)啟直播首秀，為粉絲推介全聚德21款餐飲和包裝食品，包括烤鴨禮盒、咸鴨蛋、鴨系列休閑食品等，并現(xiàn)場(chǎng)邀請(qǐng)全聚德北京前門(mén)店烤鴨廚師長(zhǎng)親自操刀片鴨。

數(shù)據(jù)顯示，全聚德4小時(shí)直播觀看量超175萬(wàn)人次，點(diǎn)贊量超170。單日成交額同比增長(zhǎng)22倍，一款經(jīng)典烤鴨禮盒的成交額同比增長(zhǎng)32倍。此外，該場(chǎng)直播為全聚德京東旗艦店增粉12萬(wàn)，增長(zhǎng)76.9%。

從輿論反饋來(lái)看，終于知道反省的全聚德開(kāi)始在品牌層面得到部分受眾的認(rèn)同。只不過(guò)能否依靠此類“點(diǎn)”的創(chuàng)新，突破企業(yè)固有的成長(zhǎng)局限，還有待檢驗(yàn)。

相對(duì)全聚德的多變，大董在品牌營(yíng)銷(xiāo)上倒是少見(jiàn)的專一。

按照董振祥的說(shuō)法，現(xiàn)代餐飲所做的是一種“大服務(wù)”。這是一種潛移默化的融合，旨在給食客以感官、心情、味蕾等多方面的愉悅，品味是唯一的關(guān)鍵詞。

事實(shí)上，大董從出品到服務(wù)再到品牌營(yíng)銷(xiāo)，也始終圍繞“品味”進(jìn)行。

比較典型的是大董每年定期發(fā)布時(shí)令菜品，并為此舉辦3次品鑒會(huì)。春天一次，主題是“衹應(yīng)春有意”；夏天一次，叫“夏涼日有清風(fēng)度”；秋冬兩季合辦，主題為“落花時(shí)節(jié)又逢君”。

品鑒會(huì)以實(shí)體空間為陣地，場(chǎng)地奢華、名流云集。在直觀展示菜品的同時(shí)，與大董整體的高端化路線相吻合。

大董2020秋冬品鑒

此外，董振祥還以美食家身份推出菜品集《大董意境菜·四季篇》，并持續(xù)推進(jìn)大董參與國(guó)內(nèi)外星級(jí)餐廳評(píng)選。通過(guò)對(duì)藝術(shù)、格調(diào)、品味的強(qiáng)化，不斷凸顯大董烤鴨店高端中餐的戰(zhàn)略卡位。

大董品牌戰(zhàn)略的另一個(gè)標(biāo)志性動(dòng)作是建立迎合消費(fèi)趨勢(shì)的子品牌，比較成功的是“小大董”。

準(zhǔn)確的說(shuō)，小大董是大董發(fā)展到一定時(shí)期不得不為的產(chǎn)物。

按照董振祥的說(shuō)法，改革開(kāi)放以后中國(guó)的餐飲市場(chǎng)至今已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代，第一個(gè)時(shí)代是餐企改制帶來(lái)的市場(chǎng)化機(jī)遇，這個(gè)階段興起的餐飲品牌大都嗅覺(jué)敏銳、白手起家，但由于對(duì)資本的漠視最終走向沒(méi)落，這也標(biāo)志著一個(gè)餐飲時(shí)代的終結(jié)。

而如今的餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)階段，城市化進(jìn)程引發(fā)的打工潮回流造成了大城市的勞動(dòng)力嚴(yán)重不足，制約了做大店的可能性。能在這個(gè)階段生存的品牌多以短平快、小而美為特征，并更加注重資本運(yùn)營(yíng)和網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)，追求較短的回報(bào)周期。

今天的大董顯然已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)階段，于是從高端商務(wù)場(chǎng)景轉(zhuǎn)移到輕商務(wù)業(yè)態(tài)的“小大董”應(yīng)運(yùn)而生。

比起動(dòng)輒三四千米的大店，“小大董”的營(yíng)業(yè)面積一般控制在500平米左右，人均消費(fèi)則控制在100元左右。但作為品牌戰(zhàn)略的延伸，“小大董”始終將品味、格調(diào)作為根基，確保消費(fèi)者可以在這里體驗(yàn)到和大董一樣的出品質(zhì)量。

小大董店面

總結(jié)來(lái)看，大董的品牌營(yíng)銷(xiāo)更偏線下實(shí)體，營(yíng)銷(xiāo)聚焦，但線上卻做得相對(duì)簡(jiǎn)陋。大董的官網(wǎng)建設(shè)停留在2016年，微博粉絲勉強(qiáng)過(guò)萬(wàn)，在B站、快手暫無(wú)帳號(hào)運(yùn)營(yíng)。抖音帳號(hào)雖然有24萬(wàn)粉，但點(diǎn)贊數(shù)大多只有兩位數(shù)。

雖然旗下小大董的定位已經(jīng)明確指向休閑餐飲，但從目前佛系的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和為數(shù)不多的媒體投放來(lái)看，小大董也并不執(zhí)著于在線上引發(fā)消費(fèi)者狂歡。

在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這或多或少讓大董失去了一些“觀眾緣”。

小大董抖音粉絲不足全聚德零頭

這里就不得不提到大董對(duì)線上營(yíng)銷(xiāo)的疑慮。

疫情之前，董振祥一直排斥接入電商、外賣(mài)，認(rèn)為這些線上策略明顯違背大董的高端化定位，在配送的過(guò)程中也必然會(huì)影響菜品的口感。

基于中高端餐飲主要依賴口碑傳播的認(rèn)知，大董也并不關(guān)注其他線上化的傳播方式。反而是董振祥的兒子董少博一直堅(jiān)持研發(fā)線上產(chǎn)品線，董振祥對(duì)此也從不過(guò)問(wèn)。

然而就在今年疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，董振祥一直“看不上眼”的外賣(mài)和電商竟然給關(guān)店中的大董帶來(lái)了好消息。

董振祥在采訪中稱，從今年2月18日起，大董線上外賣(mài)品牌“董到家”開(kāi)始逆市增長(zhǎng)，天貓旗艦店從每天2萬(wàn)的流水漲到7萬(wàn)，而外賣(mài)和之前相比增長(zhǎng)了5倍。

當(dāng)然，這一疫情中的權(quán)宜之計(jì)將為大董品牌帶來(lái)多少后續(xù)影響還有待觀察，至少現(xiàn)在大董還尚未傳出將專注線上營(yíng)銷(xiāo)的信息，

2.企業(yè)管理的重構(gòu)

前文說(shuō)了眾多的產(chǎn)品、場(chǎng)景和品牌的話題，但其實(shí)一切企業(yè)運(yùn)營(yíng)的表象都指向背后的管理風(fēng)格，而企業(yè)管理和企業(yè)的發(fā)展歷程、創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知都密不可分。

全聚德從封建社會(huì)一路來(lái)，期間的動(dòng)蕩讓這家百年老店經(jīng)歷了諸多管理上的波折與混亂，很難擁有經(jīng)營(yíng)層面的傳承。

建國(guó)前，全聚德的管理巔峰誕生在李子明經(jīng)營(yíng)時(shí)期。

李子明精于用人。他要求堂頭（領(lǐng)班）有超強(qiáng)的記憶力，只要客人來(lái)過(guò)一次就要記住他的身份，下次來(lái)的時(shí)候就要認(rèn)得清清楚楚，這樣容易培養(yǎng)回頭客。

同時(shí)，李子明也賞罰分明。對(duì)于那些抽大煙、看低俗花鼓戲的伙計(jì)，李子明素來(lái)毫不留情地開(kāi)除，即便是同鄉(xiāng)也沒(méi)有特權(quán)。而對(duì)那些勤勞能干的伙計(jì)則非常照顧，甚至在他們結(jié)婚的時(shí)候走很遠(yuǎn)的路去參加，還會(huì)送上厚禮。

服務(wù)層面，李子明也善于創(chuàng)新。為了讓顧客相信全聚德是貨真價(jià)實(shí)的，李子明曾專門(mén)安排“賣(mài)手”，在顧客選鴨的時(shí)候?qū)⒒铠喣媒o客人看，并讓客人在鴨身上題字、表明這只鴨子所屬，在細(xì)節(jié)處提升顧客體驗(yàn)。

全聚德早年提供的選鴨服務(wù)

以上種種，都被李子明提成全聚德的九字生意經(jīng)：“鴨要好，人要能，話要甜”，這也是全聚德早年的管理箴言。

不久后，“七七事變”的爆發(fā)讓全聚德經(jīng)營(yíng)停擺，再回過(guò)神來(lái)已經(jīng)到了建國(guó)初。在新中國(guó)短暫復(fù)出之后，全聚德又趕上了1956年的工商業(yè)公私合營(yíng)。在那之后的 23 年里，近乎所有餐館都?xì)w國(guó)家所有，原本的品牌經(jīng)營(yíng)者除獲得定額股息以外，不再以股東身份行使職權(quán)。這一情況到改革開(kāi)放后才又發(fā)生了改變。

全聚德的復(fù)興與劇變同時(shí)發(fā)生在上世紀(jì)80年代。

1982年，在北京市商業(yè)管理體制變化過(guò)程中，全聚德前門(mén)店歸屬北京市第一服務(wù)局（旅游局）管理，而全聚德和平門(mén)店和王府井店歸屬第二服務(wù)局管理。這相當(dāng)于把全聚德一拆為二，再交由兩家行政機(jī)構(gòu)分管。

官方的管控固然幫助全聚德強(qiáng)化了在外地游客心中的地位，并使其借助聯(lián)營(yíng)形式將品牌推向全國(guó)，但這種行政分管的形式也給全聚德埋下了兩個(gè)重要隱患。

第一是導(dǎo)致了全聚德的利益爭(zhēng)端，引發(fā)了無(wú)謂的內(nèi)部損耗。

在全聚德市場(chǎng)推廣壯大的進(jìn)程中，第一服務(wù)局和第二服務(wù)局的利益逐漸糾纏在一起。關(guān)于哪個(gè)部門(mén)發(fā)放的“全聚德”執(zhí)照才“合法”、誰(shuí)開(kāi)的分店更“正宗”的爭(zhēng)端最終被擺在了臺(tái)面上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)終于演化成了一場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的官司。最終，這場(chǎng)“真假全聚德”之爭(zhēng)不得不以北京市政府的出面干預(yù)才得以平息。

第二是聯(lián)營(yíng)過(guò)程造成的人才大量流失。

聯(lián)營(yíng)形式曾讓全聚德走向全國(guó)，推動(dòng)當(dāng)時(shí)能熟練掌握“掛爐烤鴨”技術(shù)的技師成為供不應(yīng)求的緊俏人才。而身為掛爐鼻祖的全聚德無(wú)疑是當(dāng)時(shí)全國(guó)烤鴨店的“最高學(xué)府”，是烤鴨大廚的“黃埔軍?！?。

當(dāng)時(shí)一個(gè)在全聚德做過(guò)工的廚師，身價(jià)要幾倍甚至幾十倍于一個(gè)野路出家的廚師，以至于當(dāng)時(shí)由第二服務(wù)局負(fù)責(zé)的全聚德直接辦起了烤鴨廚師培訓(xùn)班，即便學(xué)費(fèi)高達(dá)3000元，報(bào)名者仍然絡(luò)繹不絕。

全聚德依靠做培訓(xùn)賺了不少外快，但同時(shí)也讓這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的廚師流向市場(chǎng)，成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如曾師出全聚德并在聯(lián)營(yíng)餐廳工作過(guò)一段時(shí)間的張利群，就在跳槽后自己開(kāi)起了“利群烤鴨店”。雖然利群的規(guī)模無(wú)法與全聚德抗衡，但在聲望上卻足以和全聚德一較高下。

胡同深處的利群烤鴨店

進(jìn)入90年代，市場(chǎng)化進(jìn)程提速，之于餐飲業(yè)則表現(xiàn)為社會(huì)餐飲在待遇上全面碾壓國(guó)有飲食公司。在此背景下，一批敢闖敢拼、思維開(kāi)闊的手藝人紛紛“下?！?，自主創(chuàng)業(yè)。而全聚德這樣的老字號(hào)里留下的大都是一些貪圖穩(wěn)定、手藝一般的“老弱病殘”，從技藝到管理的斷層由此形成。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士表示，如今全聚德從制度層面還保持著老國(guó)企“死不了、活不好”的風(fēng)貌，低于市場(chǎng)平均水平30%的薪資水平加劇了企業(yè)核心人員的流出，只有那些能打荷（廚房雜工）打一輩子的人才愿意為企業(yè)持續(xù)服務(wù)。

在專業(yè)化、職業(yè)化人才嚴(yán)重缺失的情況下，全聚德的經(jīng)營(yíng)管理陷入停滯也就不足為奇。

相對(duì)于管理動(dòng)蕩、團(tuán)隊(duì)陳舊的全聚德，大董烤鴨在董振祥的經(jīng)營(yíng)下明顯更講章法。

董振祥出身名廚世家，其父就曾給劉少奇做過(guò)飯。自小耳濡目染的董振祥在他17歲那年的1978年當(dāng)了廚師。1982年，他與另一位同事共同拜師王文昌，從砸煤塊兒學(xué)起。1985年，董振祥即加入全聚德聯(lián)營(yíng)店“北京烤鴨店”成為副廚師長(zhǎng)。

1988年，董振祥迎來(lái)了其人生中最有歷史意義的一年，那一年北京市舉行了第一屆聲勢(shì)浩大的“京龍杯”烹飪大賽，當(dāng)時(shí)北京市有頭有臉的大飯莊，包括釣魚(yú)臺(tái)賓館、北京飯店、人民大會(huì)堂在內(nèi)的廚師長(zhǎng)齊聚一堂。而那年摘了金牌的，正是27歲名不見(jiàn)經(jīng)傳的董振祥。

在廚藝方面嶄露頭角后不久，董振祥就辭去副廚師長(zhǎng)的工作到御膳（十里堡烤鴨店）當(dāng)經(jīng)理，正式走向管理崗位。履職三年，董振祥憑借過(guò)人的消費(fèi)者洞察，將御膳的營(yíng)業(yè)額從一個(gè)月7萬(wàn)塊錢(qián)提高到21萬(wàn)元。

有了這次試水，董振祥在1991年被調(diào)到經(jīng)營(yíng)不善的三里屯麒麟飯店。作為技術(shù)出身且有過(guò)成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的青年干部，董振祥被寄予幫助飯店扭虧為盈的厚望。但讓董振祥沒(méi)想到的是，這次他兢兢業(yè)業(yè)干了一年，麒麟飯店卻依然不見(jiàn)任何起色。

此時(shí)的董振祥已經(jīng)意識(shí)到，自己過(guò)去的成績(jī)帶有一定的偶然性。為了能讓成功經(jīng)驗(yàn)得到延續(xù)和復(fù)制，董振祥在結(jié)束麒麟飯店經(jīng)理生涯后選擇了求學(xué)：通過(guò)成人高考后再到北京市財(cái)貿(mào)干部管理學(xué)院學(xué)MBA。

求學(xué)之路對(duì)少年從藝的董振祥來(lái)說(shuō)頗為不易。不僅要重拾英語(yǔ)、數(shù)學(xué)、化學(xué)等基礎(chǔ)學(xué)科，還要適應(yīng)實(shí)地考察、做數(shù)據(jù)、寫(xiě)論文等繁重的大學(xué)課程。艱難的求學(xué)之路，董振祥一走就是9年。期間董振祥曾因北京烤鴨店效益下滑而被召回掛職，但依然沒(méi)有停下求學(xué)的腳步。

2002年，學(xué)成的董振祥遇到了事業(yè)上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，董振祥所在的國(guó)營(yíng)北京烤鴨店團(tuán)結(jié)湖分店改制，他傾囊而出，又四處找朋友借錢(qián)，用700萬(wàn)元把店面盤(pán)了下來(lái)，將“大董”二字掛上招牌。其實(shí)國(guó)營(yíng)企業(yè)改制基本在上世紀(jì)90年代結(jié)束，北京烤鴨店卻在2002年才改，這個(gè)最后的機(jī)會(huì)被董振祥抓住了。

有了自己的店，課上講的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、消費(fèi)心理、品牌建設(shè)便統(tǒng)統(tǒng)有了用武之地。從大董公開(kāi)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，或許可以一窺董振祥的理論建樹(shù)。

從經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，大董采用直營(yíng)模式，一定程度上規(guī)避了加盟店管控缺失的問(wèn)題。獨(dú)樹(shù)一幟的標(biāo)準(zhǔn)化也在確保各家店面統(tǒng)一出品的同時(shí)節(jié)約了人工成本。

其二是菜品迭代。大董一向注重營(yíng)銷(xiāo)時(shí)令菜，且每次推出新菜都會(huì)經(jīng)過(guò)一把手的親自問(wèn)詢，并最終定奪菜品能否上菜單。過(guò)程雖然嚴(yán)格，但質(zhì)量穩(wěn)、效率高。

其三則是大董對(duì)人才的塑造。為了在早期就介入人才培養(yǎng)，大董選擇與專業(yè)院校建立合作關(guān)系，并在企業(yè)內(nèi)部注重崗位培訓(xùn)。

據(jù)知情人士稱，大董每月員工的流失率遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)平均水平，已算得上是業(yè)界標(biāo)桿。

3.一片紅海的烤鴨市場(chǎng)

從產(chǎn)品到場(chǎng)景再到品牌和企業(yè)管理，大董都在全面取代全聚德成為烤鴨圈中的潮流icon。但無(wú)論新老名企如何廝殺，最終不過(guò)是一場(chǎng)烤鴨界的存量競(jìng)爭(zhēng)。

業(yè)內(nèi)人士指出，現(xiàn)在烤鴨已經(jīng)占據(jù)北京餐飲市場(chǎng)將近50%的份額，店面超過(guò)1500家，后起之秀此起彼伏。

除去全聚德和大董，頗為知名的還有外賣(mài)月訂單目前位居全國(guó)第一的京味齋·北京牡丹烤鴨、因極高性價(jià)比廣受歡迎的大鴨梨烤鴨、大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分居首的四季民福、以品牌打造著稱的網(wǎng)紅烤鴨店局氣等等。

眼見(jiàn)京圈烤鴨已經(jīng)紅海一片，外部市場(chǎng)也沒(méi)有留給北京烤鴨多少市場(chǎng)空間。

根據(jù)全聚德財(cái)報(bào)顯示，2011-2017年全聚德北京地區(qū)營(yíng)收在其總營(yíng)業(yè)收入中占比均維持在80%以上。雖然2018-2019年全聚德企業(yè)財(cái)報(bào)不再公布其收入的具體城市來(lái)源，但根據(jù)其公布的我國(guó)華北地區(qū)2018年與2019年77.13%、100.37%（含內(nèi)部抵消）的收入占比可推測(cè)，當(dāng)前北京市仍為全聚德主要客源地。

除烤鴨品牌全聚德外，公司也意圖通過(guò)其收購(gòu)品牌仿膳、豐澤園和四川飯店拓展外部市場(chǎng)。然而截止2019年，上述三個(gè)品牌的全國(guó)門(mén)店數(shù)共計(jì)只有8家。

出京之路全聚德走得不順，大董也同樣步履維艱。

2010年，大董在鄭州開(kāi)店，只堅(jiān)持了不足半年就宣告倒閉。鄭州店的失敗給大董產(chǎn)生了5000萬(wàn)的損失，被董振祥稱為經(jīng)營(yíng)大董的過(guò)程中遭遇的第一次失敗。

2017年，大董延續(xù)國(guó)內(nèi)高檔中餐廳的定位奔赴美國(guó)，憑借中式的店面設(shè)計(jì)、郵輪及航空公司的合作者身份，以及米其林一星的評(píng)級(jí)，大董紐約店剛開(kāi)業(yè)時(shí)便接到數(shù)百個(gè)預(yù)訂。

但好景不長(zhǎng)，大董紐約店很快遭到了當(dāng)?shù)刂朗臣业目谡D筆伐?！都~約雜志》評(píng)論家Adam Platt給它打出了零星的評(píng)分，批評(píng)店面“迪士尼式”的店面風(fēng)格，以及連鎖餐飲的運(yùn)營(yíng)笨拙；《紐約時(shí)報(bào)》的Pete Wells也給出了零星，稱許多菜品“到貨時(shí)就死了”，并稱其著名的鴨子“幾乎沒(méi)有味道”。

大董紐約店

董振祥沒(méi)想到，自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)引以為傲的中西合璧，到了真正的西方社會(huì)就成了土洋結(jié)合。

一番折騰，紐約大董在2019年年底以倒閉告終，虧損一個(gè)億，成為繼大董鄭州店關(guān)店之外董振祥心中最大的痛。

除了在地域上尋求增量，大董還試圖在品類上進(jìn)行突破。

2015年，大董上線快餐品牌“大董鴨”。其產(chǎn)品線和麥當(dāng)勞、肯德基類似，但帶有明顯的中式特色，諸如烤鴨漢堡，用意大利面做的炸醬面，老干媽土豆泥等。

大董漢堡

中式烤鴨和西式漢堡的結(jié)合和大董中西融合的菜品理念一脈相承，但最后得到的卻是不少顧客對(duì)快餐店出餐慢、口感差的投訴。

后來(lái)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)調(diào)整，大董快餐雖然通過(guò)點(diǎn)餐機(jī)等智能設(shè)備提升了點(diǎn)單效率，但囿于烤鴨產(chǎn)品本身的特性，出餐效率始終得不到提升，糟糕的用餐體驗(yàn)讓大董的快餐之旅提前終結(jié)。

北京烤鴨增量難尋，與不同地區(qū)差異化的審查標(biāo)準(zhǔn)、品牌自身的標(biāo)準(zhǔn)化管理能力都密切相關(guān)。各地千百年來(lái)凝固的飲食文化和口味偏好，也不是一句飲食多元化就能輕易突破的高墻。

至少在我國(guó)南方，皮脆香厚實(shí)，肉質(zhì)嫩滑鮮香的燒鵝才是燒臘檔的C位。如果一定要吃烤鴨，也一定要選火鍋烹煮、軟黏多汁的南派烤鴨。

廣東人民：有了燒鵝誰(shuí)還要吃烤鴨

比如目前全國(guó)門(mén)店數(shù)最多的烤鴨品牌，其實(shí)是源自重慶的守柴爐烤鴨。其以244家的門(mén)店規(guī)模成為品類規(guī)模中的第一，是全聚德的2倍以上。

山城一霸守柴爐

總而言之，餐飲業(yè)的規(guī)模還在向上輪動(dòng)，但京圈的烤鴨品類卻提前面臨內(nèi)卷化。按照董振祥的說(shuō)法，如今餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入重新洗牌期，品牌想在存量競(jìng)爭(zhēng)中活下去，就一步也不能走錯(cuò)。