作者 | 七里香

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

換一個代言人都能引起全民狂歡的，除了海瀾之家還有別家嗎？

恐怕還真沒有。

10月20日，周杰倫代言海瀾之家的消息一經(jīng)發(fā)出就承包了熱搜，并在當(dāng)日帶動海瀾之家的百度指數(shù)翻倍。截至發(fā)稿，代言話題在微博的閱讀量已經(jīng)達到5.4億，討論數(shù)16.4萬。

海瀾之家近30日百度指數(shù)

為什么選擇周杰倫？

有人分析，是因為周杰倫代表了華語樂壇的鼎盛年代，和海瀾之家突破自我、重回巔峰的志趣相投。

也有人調(diào)侃，是因為周杰倫“寵粉”，知道粉絲年紀大了，于是從當(dāng)年小年輕才穿的美特斯邦威一路代言到了今天中年人的衣柜海瀾之家。

但根本原因還是在于，海瀾之家發(fā)展至今20年，經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略摸索和營銷更迭之后，終于想明白了自己想走的路。

一條從嘗試到定型到改變，再到全面復(fù)位的“墮落”之路。

1.嘗試

如今暮氣沉沉的海瀾之家曾經(jīng)也是一個不折不扣的市場先鋒，這里有必要簡單回顧一下品牌的歷史。

1988年，28歲的江陰輟學(xué)青年周建平，帶著之前經(jīng)營照相館的30萬元和18個員工，承包了鎮(zhèn)屬集體性質(zhì)的新橋第三毛紡廠。

開始時，周建平的毛紡廠和當(dāng)時全國的大部分毛紡廠一樣，主營紅火的粗紡業(yè)務(wù)。直到1991年，周建平跟朋友去杉杉西服訂貨時偶然發(fā)現(xiàn)精紡市場需求量非常大，但市場上幾乎沒人在做。于是周建平回去就投了1000萬元，調(diào)整了自家廠子的發(fā)展方向，由粗紡轉(zhuǎn)到了精紡。

就是這個當(dāng)時看起來風(fēng)險巨大的決定，幫助周建平的毛紡廠度過了行業(yè)粗紡產(chǎn)能過剩的倒閉潮。

2001年，一直主營毛紡業(yè)務(wù)的周建平看到了成衣市場的利潤空間，于是再次大幅度調(diào)整戰(zhàn)略方向，做起了職業(yè)西裝品牌。為此，周建平還把用了近10年的廠牌名“三毛”改成了“圣凱諾”。

對于改名一事，集團上下一片反對，但周建平本人倒是想得清楚，“（圣凱諾）有舶來品的洋氣，感覺更高檔?！?

為了配得上這個“洋氣”、“高檔”的圣凱諾，周建平制定了“大牌代言人+大力度推廣”的品牌策略。不久，周建平就豪擲700萬元，請來了剛剛憑借《花樣年華》迷倒萬千少婦的梁朝偉。

2001年的700萬，是一個足以在周建平老家江蘇買上好幾套別墅的天文數(shù)字。

為了表示對梁朝偉的重視，周建平還親自開著凱迪拉克去上海接機。那個時候邁巴赫和勞斯萊斯幻影在國內(nèi)還沒上市，頂著“國賓專座”頭銜的凱迪拉克已經(jīng)是豪車里的尖兒貨。

總之，排面這一塊，周建平捏得死死的。

從今天的視角來評價梁朝偉的圣凱諾廣告，可以說除了畫質(zhì)粗糙，視聽語言方面可一點兒都不草率。雖說比不上王家衛(wèi)意識流的影像美學(xué)，但至少拍出了梁影帝的風(fēng)雅憂郁。

梁朝偉和圣凱諾無疑是契合的。

職業(yè)西裝標(biāo)榜的是精致、從容、肅穆，梁影帝散發(fā)的是成熟、優(yōu)雅、冷靜，這種遠離大眾的精英幻想，一定程度上助力了圣凱諾的成功。

果不其然，深度包裝的圣凱諾一經(jīng)面世，周建平就收到了各地經(jīng)銷商打來的電話，紛紛要求代理這個品牌。加上面向企業(yè)的職業(yè)裝銷量穩(wěn)定，周建平就索性躺在里面結(jié)結(jié)實實的賺了一把。

然而，圣凱諾的戰(zhàn)略路線僅維持了一年就起了變化。

2002年，周建平循例到外國考察時，偶然走進了一家叫“優(yōu)衣庫”的日本連鎖服裝店。店內(nèi)豐富的款式、配色和功能，以及無導(dǎo)購、量販?zhǔn)剑ㄈ照Z詞，意為“批發(fā)”）的新型經(jīng)營模式，瞬間擊中了周建平。

“我也要在中國按這個路子賣衣服”。

回國后，一心仿照優(yōu)衣庫開拓大眾服裝業(yè)務(wù)的周建平立即成立了“江陰海瀾之家服飾有限公司”。當(dāng)年9月，“海瀾之家”第一家門店在南京中山北路開門營業(yè)。

不同于圣凱諾的高貴冷艷，初生的海瀾之家是新潮有趣的。模式方面，當(dāng)時優(yōu)衣庫還沒有在中國鋪開，海瀾之家就是自購選衣模式的開山鼻祖。營銷方面，周建平選的是正當(dāng)紅的美籍華裔主持人吳大維，在洋氣的基礎(chǔ)上多了一層大眾色彩。

從粗紡到精仿，從紡織到成衣，從西裝到時裝，創(chuàng)業(yè)初期的周建平是敢想敢做的冒險家。由他帶領(lǐng)的海瀾之家在一年短短之內(nèi)就進駐了15個城市，開店50家，銷售收入也穩(wěn)步增長到2億元。

那個時候的海瀾之家，還有很多種可能。

2.定型

海瀾之家為什么會變成“土”的代名詞？

因為他來了，他來了，他帶著45度后斜踢走來了。

在那支央視黃金檔里循環(huán)播放的15秒TVC里，當(dāng)年的頂流小生印小天用一個響指打出了休閑的小天、商務(wù)的小天，這些五顏六色的小天旋轉(zhuǎn)跳躍閉著眼，邪典指數(shù)直逼《西游記后傳》里的鬼畜剪輯。

為何印小天的海瀾之家廣告如此深入人心，這就要提到這部廣告片的導(dǎo)演、“復(fù)讀機流派”的創(chuàng)始人葉茂中。

早年間，葉茂中曾一手炮制了無限循環(huán)的“恒源祥，羊羊羊”，今天，葉茂中依舊在輸出不斷在捅“馬蜂窩”的黃軒，以及一直在問問題的劉昊然。

葉茂中深諳重復(fù)刺激的作用。海瀾之家的廣告里尬舞動作的粗暴重復(fù)，土味情節(jié)的魔性鬼畜，將“一年逛兩次海瀾之家”的slogan牢牢澆灌在受眾的腦海里。

毫無創(chuàng)意，甚至野蠻，但也不可否認的有效。

需要承認的是，這種荒誕的“閏土”畫風(fēng)的確緊貼海瀾之家當(dāng)時的市場定位。

2003年之后的海瀾之家既不是做西裝時的英氣，也不是剛開店時的潮派，而是扎扎實實要走一條“農(nóng)村包圍城市”的路線。

當(dāng)時，優(yōu)衣庫、ZARA等海外快時尚巨頭已經(jīng)陸續(xù)進軍中國，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出身的海瀾之家為規(guī)避正面競爭，優(yōu)先落戶三四線小城鎮(zhèn)。

而且在那個國內(nèi)服飾潮流不成體系的矇昧階段，也沒多少人真正能意識到，猶如LGBT色的Polo衫加一條緊到無所適從的白色休閑褲就是土到不能見人。至少同樣主打休閑服裝領(lǐng)域的美特斯邦威和森馬也是同樣一套look。

更別說海瀾之家還便宜，一件T到現(xiàn)在也只賣79塊。

土味的廣告、主流的款式、親民的價格，這些相輔相成的要素已經(jīng)足以讓海瀾之家打遍三四線無敵手。更別說海瀾之家還憑借一套獨到的“輕運營”模式，達到了病毒式的擴張速度。

到底有多輕？

在上游采購端，海瀾之家選擇外包，只管進貨、不管設(shè)計。拿的貨也多是其他品牌的跟單，到手貼牌就賣。至于產(chǎn)品質(zhì)量、是否抄襲，統(tǒng)統(tǒng)不在海瀾的管控范圍內(nèi)。

除了不做品控，海瀾之家還可以賒賬。其他品牌需要花錢從廠家購貨，海瀾之家卻可以免費拿貨，后來賣出多少就結(jié)多少款，相當(dāng)于“無坑位、純傭金”，賬期還能拖到將近300天。

不操心、不出錢，海瀾之家在采購端幾乎做到了無成本。

到了下游的加盟端，海瀾之家則要求加盟商付出押金+啟動費+管理費共計200多萬。付款后，加盟商不必親自參與經(jīng)營，而是把店鋪交給海瀾之家全權(quán)托管經(jīng)營。

這對海瀾之家來說相當(dāng)于花別人的錢開自己的店，公司就是用這種方式短期內(nèi)募集了大量現(xiàn)金，并用這筆錢繼續(xù)擴張開店。而門店鋪的越多，意味著手上的現(xiàn)金越豐沛，對上游的溢價能力也就越強。

向上是零成本拿貨，向下是無風(fēng)險經(jīng)營，海瀾之家確實走出了一條多方共贏的康莊大道。

2014年，海瀾之家借殼上市，化身國產(chǎn)男裝第一股。

這時候海瀾之家的宣傳片里，早已不是遭逢變故的印小天。但是后來者杜淳依然身披迷幻的色彩，鄭重的接過了小天的衣缽。

流變的土和經(jīng)典的鬼畜，搭載上千家門店飛向千家萬戶，由此奠定了海瀾之家21世紀前十年的品牌基調(diào)。

3.轉(zhuǎn)型

“土”，是海瀾之家讀懂的中國。

它知道“中國市場”其實不在大都市的燈紅酒綠里，而更多的是在小城鎮(zhèn)的煙火人間里。就因為這樣，海瀾之家才俗的波瀾壯闊，老的氣壯山河。

但縱然是小城鎮(zhèn)也有踏著浪潮，向?qū)徝李I(lǐng)地反攻的一天。這個浪潮，就是風(fēng)行于2015年左右的消費升級。

為了迎合高端消費需求，海瀾之家決心一改以往的“爹味”，全面實施“年輕化戰(zhàn)略”。

2016年，海瀾之家在知乎上發(fā)表了一篇題為《改變很艱難，我們還是讓它發(fā)生了》的文章，這篇文章可以被視為海瀾之家向上改革的總綱領(lǐng)。

文中提到，海瀾之家過去的設(shè)計風(fēng)格完全是基于大數(shù)據(jù)分析得來，“只有產(chǎn)品銷量足夠好的才能放在門店陳列位置，如果其在一季度或兩季度內(nèi)的銷售量無法到達預(yù)期，就會撤出柜臺?！?

也就是說，海瀾之家的風(fēng)格由用戶的審美決定，品牌服務(wù)的也是中國最大審美基數(shù)的男性。（也就是說中國男人的審美不行）

同時文中也提到，“這個時代的消費者已經(jīng)在審美與生活藝術(shù)上越來越有自己的見地”，并且承認，海瀾之家的糟糕服裝風(fēng)格“讓消費者背負了連帶的調(diào)侃”、“似乎已經(jīng)被時代審美所拋開。”

反思過問題之后，海瀾之家提出了營銷層面解決方案。

第一，更換代言人

比起年輕潮流，海瀾之家在選新代言人的時候更愿意強調(diào)格調(diào)，似乎經(jīng)典的意趣更符合升級的消費需求，也更不容易過時。于是，海瀾之家的廣告位里出現(xiàn)了連名字都煥然一新的“林更新”。

不得不說，無論林更新的微博畫風(fēng)多像沈陽鐵西區(qū)的街溜子，也沒有任何一個少女/男可以不迷失在他的盛世美顏里。只要林狗不開口，“九億少女的夢”就不是說說而已。

值得一提的是，新代言人林更新的廣告團隊從葉茂中變成了臺灣省廣告女王許舜英。前者的座右銘是“廣告沒有專業(yè)可言，只有成功可言”，后者的信條是“美學(xué)不是無關(guān)痛癢的風(fēng)花雪月，而是品牌塑造的一部分”。

誰能給海瀾之家拔高，一看便知。

事實也證明了海瀾集團總裁周立宸的眼光。

2017年，許舜英將其擅長的“后現(xiàn)代”美學(xué)風(fēng)格融入到林更新主演的海瀾之家廣告中，這支廣告在當(dāng)年硝煙四起的“雙十一”營銷戰(zhàn)中為品牌帶來了4億元的銷售轉(zhuǎn)化，海瀾之家也因此榮登雙十一男裝榜首。

第二，跨界時尚圈

為了在產(chǎn)品上提升質(zhì)感，海瀾之家首選與設(shè)計師Xander Zhou（周翔宇）發(fā)起“限量合作”營銷戰(zhàn)役。

周翔宇號稱是第一位登上倫敦男裝周LCM的華人設(shè)計師，同名品牌熱銷于全球各地最潮流買手精品店，同時也是國內(nèi)當(dāng)紅明星的私人造型顧問。無論是身份還是履歷，周翔宇的屬性都是基于本土而高于本土的。

限量系列推出后，海瀾之家京東平臺在一天內(nèi)就全數(shù)售罄；在凌晨4點的北京街頭，海瀾之家的門店外更是排起長龍。

值得一提的是，為了配合聯(lián)名定制的格調(diào)，海瀾之家還特地用了英文簡寫HLA。以至于時尚買手們互相打招呼的語匯，都是“Xander Zhou & HLA”。

第三，提升品牌露出質(zhì)量。

不同于多年來的土味TVC海投，海瀾之家逐漸開始試水地鐵、綜藝贊助等多渠道曝光。

尤其是注重植入《最強大腦》、《蒙面唱將猜猜猜》、《火星情報局》、《奇葩說》等主打年輕消費群體的節(jié)目，借此強化品牌與年輕人的聯(lián)結(jié)，促使消費者的認知轉(zhuǎn)化。

第四，多元化經(jīng)營。

有了前面的營銷鋪墊，海瀾之家自2016年之后推出了更多高品相的子品牌。

比較典型的是服務(wù)于全球18歲至35歲都市新青年的服裝品牌“黑鯨HLA JEANS”、后來贊助過《三十而已》的高端女裝品牌“OVV”、形似MUJI的家居品牌“海瀾優(yōu)選”，以及登上2020年倫敦男裝周的男裝品牌AEX。

除了營銷戰(zhàn)略，海瀾之家還有意修煉內(nèi)功。

2016年以來，海瀾之家積極尋求供應(yīng)鏈合作，包括入股從事國際潮流品牌運營的置禾國際，學(xué)習(xí)其高端品牌的運營經(jīng)驗、買入艾貝服飾股權(quán)，以增加在牛仔系列產(chǎn)品上的研發(fā)和生產(chǎn)能力等。

2018年年初，海瀾之家又宣布其戰(zhàn)略投資方擬通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓公司5%股份，與戰(zhàn)略投資方騰訊合資設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金。此前，這個新戰(zhàn)略投資方的熱門人選中還有電商巨頭阿里。

當(dāng)年正值阿里騰訊兩家巨頭爭奪新零售戰(zhàn)場，不難想象，騰訊入股之后，搭上新零售這艘大船的海瀾之家可以拿到騰訊系巨大的流量支持，進一步提升企業(yè)線上銷售的效率。

現(xiàn)在在微信搜索“海瀾之家”，依然可以看到其完整的微信生態(tài)搭建。

與此同時，原先集團的擴店計劃也沒有停滯。

2018年，海瀾之家旗下所有品牌的門店總數(shù)達到6673家。2019年，這個數(shù)字已經(jīng)達到7254 家。

至此，海瀾之家依然在通稿中謹慎又自豪的寫著，綜合來看，基本可以認定海瀾之家“連續(xù)6年在男裝市場占有率中排名第一”，是“中國男裝第一品牌”。

4.復(fù)位

門店數(shù)量高歌猛進，多元化經(jīng)營風(fēng)生水起，歷經(jīng)變革的海瀾之家是否已經(jīng)沒有硬傷？

答案是否定的。

發(fā)展至今20年，無論如何變革，庫存和設(shè)計問題都是橫亙在公司經(jīng)營面前的兩座大山。

庫存問題是所有服裝品牌的原生問題。

服裝行業(yè)運營流程長、流行周期短，并且有顯著的季節(jié)性特點，品牌應(yīng)消費需求不斷上新的過程中必然會產(chǎn)生庫存。

以優(yōu)衣庫、ZARA等為代表的服飾快消巨頭普遍選擇全程參與商品設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，其目的就是提升總部對庫存的反應(yīng)能力，從而降低暢銷品缺貨和庫存積壓的問題。

但是常年將上下游外包，只在中間當(dāng)“甩手掌柜”的海瀾之家顯然在庫存問題上略遜一籌。

根據(jù)公司2019年財報顯示，公司期末存貨 90.44億元，該數(shù)值是當(dāng)年公司凈利潤的3倍；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為250天，幾乎是當(dāng)年美特斯邦威存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的兩倍。

要知道風(fēng)光一時的美特斯邦威正是因為庫存壓力而潰敗。

業(yè)內(nèi)普遍認為，庫存高企的海瀾之家目前還沒有“暴雷”的主要原因在于風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。

如前所述，海瀾之家采用的是“上游賒銷貨品”的輕運營模式。公司會與供應(yīng)商約定，將一部分賣不掉的衣服直接剪標(biāo)，原價退還給供衣廠商，對于不可退貨的商品，海瀾之家才承擔(dān)相應(yīng)存貨跌價風(fēng)險。

根據(jù)2019年財報數(shù)據(jù)，海瀾之家可退的存活比例約為53%。換句話說，超過一半的庫存問題會由上游供應(yīng)商承擔(dān)。

但今天的供應(yīng)商因為看中了海瀾之家品牌大、走量大而愿意被PUA，并不代表供應(yīng)鏈危機不會因為賬期太長和公司地位下滑而最終爆發(fā)。畢竟海瀾之家在2010年成立的女裝子品牌愛居兔已經(jīng)因庫存問題被剝離，周建平還一度通過成立折扣品牌百衣百順來消化賣不掉的庫存。

去年4月份，就有投資者在公司股東會上公開就庫存問題質(zhì)疑周建平，不想周當(dāng)即就是一頓急頭白臉：“如果你水平足夠，就是你來當(dāng)董事長了”、“如果營收沒有超過海瀾，就沒有資格質(zhì)疑我們，誰都不許質(zhì)疑海瀾的存貨問題！”

一句話，你行你上。

除了無法解決的庫存問題，海瀾之家的產(chǎn)品質(zhì)量也依舊掙扎在及格線以下。

相信很多被林更新和Xander Zhou種草的紅男綠女都有這樣的體驗：看慣了網(wǎng)上的精修圖，再期待滿滿的到線下探店，看見的還是海瀾之家那股誰都封印不了的“老男人衣柜”風(fēng)。

幾張網(wǎng)圖可以輕易更改，但超過7000家的線下門店卻不是那么容易調(diào)整的。

產(chǎn)品掉線的情況同樣發(fā)生在新品牌身上。

比如被黑鯨HLA JEANS“重度借鑒”過的品牌就有巴黎世家、supreme、adidas yeezy、fr2，就連中華區(qū)的roaringwild、soulgoods和李寧都未能幸免。

圖自知乎@Gyakusou 侵刪

一面品牌失格，一面招財進寶，難怪消費者調(diào)侃海瀾是“抄襲5分鐘，熱賣一整年”，潮牌變“抄牌”。

產(chǎn)品短板的根本原因還是在于設(shè)計外包。除了為數(shù)不多的幾個聯(lián)名，海瀾之家的心思始終沒放在產(chǎn)品的綜合研發(fā)上。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2019年，海瀾之家的研發(fā)費用為6774.23萬元，而同期太平鳥的研發(fā)費用為1.08億元，森馬更是高達4.14億元。

相比屈指可數(shù)的研發(fā)支出，公司更舍得在宣傳上砸錢。2018年，海瀾之家的廣告宣傳費用就超過了6億元，幾乎是當(dāng)年研發(fā)費用的15倍，也是同期七匹狼、九牧王等男裝品牌的5到10倍。

進入2019年，公司不再披露具體廣告費，但從整體銷售費用高達37.07 %的增速來看，海瀾之家在營銷上的投入只會進一步擴張。

營銷賣家秀和產(chǎn)品買家秀的長期對立，只會導(dǎo)致消費者的持續(xù)性失望。不知道是不是覺得品味、格調(diào)的人設(shè)快要立不住了，海瀾之家才請來了周杰倫。

從這位80、90代亞洲天王奶茶填充的肉臉上，看不到一絲一毫的高端、精致，只能看到中年粉絲們略顯疲態(tài)的臉、跌落神壇的美特斯邦威，以及神似杜淳、印小天的土系風(fēng)情。

與其說這是“國民偶像”和“國民男裝”的強強聯(lián)合，不如說是海瀾之家借此又退回到土味的舒適圈。

其實地球人都知道：不換設(shè)計師，換多少代言人都沒用。

5.結(jié)語

今天的海瀾之家已經(jīng)遇上了增長瓶頸。

自2014年至2019年，海瀾之家的營收增速已經(jīng)由72.56%降到15.09%。凈利潤則在去年同比下降7.07%，進入負增長通道。

與此同時，2017年至2019年，公司從加盟商處收來的預(yù)收款也已經(jīng)從16.61億元下降到8.16億元，直接腰斬。

但今天的海瀾之家似乎也不再執(zhí)著于服裝。

2010年，周建平就投資16億元興建海瀾國際馬術(shù)俱樂部。公開信息顯示，周建平收藏了來自60多個國家的400多匹名馬，單價少則數(shù)十萬，多則超千萬，有的馬匹甚至值好幾輛寶馬7系轎車。

養(yǎng)馬之余，周建平還愛好投資。由其主投的項目就有江蘇銀行、廣發(fā)銀行、暴風(fēng)影音，業(yè)界盛傳海瀾之家還是江蘇最大的地產(chǎn)公司之一。

不可否認，今天的海瀾之家依舊統(tǒng)治著中國男裝市場。

這樣的企業(yè)固然優(yōu)秀，但已經(jīng)不值得尊敬。