作者 | 王叁

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

紅海之中自有大魚盤踞。

近年來，盡管中國仍是全球最大的紡織品生產(chǎn)和出口國，但在勞動力成本、市場需求、政策以及國際貿(mào)易格局的綜合作用下，作為典型的勞動密集且低科技含量的傳統(tǒng)制造業(yè)，紡織業(yè)的重心正加速向東南亞轉(zhuǎn)移。隨著東南亞成為國際服飾大牌的采購中心，訂單轉(zhuǎn)移引領產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的慣性已經(jīng)形成。

當SHEIN成為最具代表性的出海品牌，其小單快反的柔性供應鏈模式迅速成為出海潮的引領者，而SHEIN大本營所處的廣東，也順勢出臺了推進新型工業(yè)化的政策文件，聚焦傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新質(zhì)生產(chǎn)力培育發(fā)展兩大主線，加快傳統(tǒng)紡織業(yè)向時尚產(chǎn)業(yè)的升級，在低碳經(jīng)濟的敘事體系中重鑄紡織業(yè)支柱省份的輝煌。

作為中國紡織業(yè)最深刻的烙印，浙江的紡織龍頭地位面臨著極大的不確定性。浙江是迄今全球最早的絹片和絲線發(fā)現(xiàn)地，也是21世紀海上絲綢之路的起點，這里曾走出過森馬、雅戈爾、浪莎、杉杉、美特斯邦威等知名服飾企業(yè)，規(guī)模以上紡織行業(yè)企業(yè)數(shù)量超過8000家，帶動了一個工業(yè)總產(chǎn)值與營業(yè)收入雙雙破萬億的服裝產(chǎn)業(yè)。

但在全球紡織行業(yè)的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，浙江紡織服裝產(chǎn)業(yè)也暴露出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、強生產(chǎn)弱品牌、代工占比過高、出口不暢內(nèi)銷不旺等問題，雖然浙江仍是全國紡織產(chǎn)業(yè)規(guī)模第一大省，并明確出臺了到2025年規(guī)模以上企業(yè)營收超1.2萬億元的目標，但浙江的紡織服裝產(chǎn)業(yè)處在承壓期也是無法忽視的事實。

在復雜多變的時代背景下，一個競爭激烈、需求飽和、產(chǎn)能外遷的服裝代工市場，已經(jīng)成為典型的低成本、低價值、低利潤產(chǎn)業(yè)，在這一片紅海之中，是否仍有大魚？

負債起家

1985年，寧波鎮(zhèn)海撤縣設區(qū)，原屬鎮(zhèn)?？h的濱海區(qū)也被擴大，兩區(qū)隔甬江相望，甬江以南的濱海區(qū)轄五鎮(zhèn)十五鄉(xiāng)，甬江以北的城關鎮(zhèn)、俞范鎮(zhèn)、清水浦鄉(xiāng)劃歸鎮(zhèn)海區(qū)。

濱海、鎮(zhèn)海所屬的沿海區(qū)域，于唐元和四年始建望海鎮(zhèn)，后梁開平年間更名為定海縣。一系列命名中，均體現(xiàn)出港口對于國家經(jīng)濟發(fā)展的地理與歷史性作用。

1987年，濱海區(qū)更名為寧波市北侖區(qū)，以其境內(nèi)的深水良港——北侖港而得名。北侖港位于寧紹平原東部，是浙江省陸地的最東端，被浙江省視為對外開放的窗口和招商引資的陣地。

（寧波行政區(qū)劃圖）

在北侖設區(qū)初期，為了推動基礎建設與經(jīng)濟發(fā)展，北侖區(qū)持續(xù)擴大征地面積，也因此面臨著嚴重的無地人口就業(yè)問題。經(jīng)過多番討論，寧波市政府決定繼續(xù)發(fā)揚當?shù)靥厣徔棙I(yè)，籌建寧波申洲織造公司。

清末民初，寧波“紅幫裁縫”聲名鵲起，曾創(chuàng)立了五個第一：中國第一套西裝，第一套中山裝，第一家西服店，第一部西服理論專著，第一家西服工藝學校。2023年的熱播劇《繁花》中，男主阿寶出道前的西服正是由爺叔請紅幫裁縫量身定制的。

1990年3月，寧波申洲織造有限公司正式建成，由上海針織二十廠和澳大利亞僑胞共同出資成立，并邀請紡織專家馬寶興加入。

世界紡織看中國，中國紡織在柯橋。馬寶興來自紡織重鎮(zhèn)浙江紹興柯橋，年少時赴上海討生活，練就了一身紡織技術(shù)，曾擔任上海針織二十廠技術(shù)副廠長。

對于寧波政府的邀請，馬寶興只提出了一個請求，解決孩子的城市戶口問題，而這一請求的直接原因，是帶著兒子馬建榮一起進廠。

馬建榮出生于1965年，從小就對家族技藝充滿了興趣，對學習無感。他在13歲那年提出“只要不讀書，干什么都行”。開明的馬寶興將他帶到了紡織廠，從學徒做起。馬建榮的天賦迅速兌現(xiàn)，僅用了3個月就學會了全部的紡織流程，經(jīng)過十余年的歷練，同樣積累了扎實的紡織經(jīng)驗，一路從學徒升至小組長、車間主任。

申洲織造成立后，解決了全家戶口問題的馬寶興舉家搬遷至寧波，馬寶興出任副總經(jīng)理，馬建榮進入針織和編織部門。

（來源：申洲國際官網(wǎng)）

90年代是一個“下?！钡臅r代，盡管江浙地區(qū)的織造業(yè)聞名全國，但很多紡織工也辭去了相對穩(wěn)定的工作，獨自經(jīng)商，半工半商的家庭紡織作坊遍布寧波。盡管申洲織造有政府與外資背景，但依然要與小作坊搶奪人手和生意。而中外合資也是利弊共存，雙方對于資金的細節(jié)問題尚未談攏就破土動工，申洲織造不是白手起家，而是負債起家。

剛剛接手的馬寶興面臨著極大的壓力，沒錢、沒人、沒生意。他跑遍了寧波全市，逐一拜訪當?shù)仄髽I(yè)和作坊，拉投資、請師傅、招工人，逐一解決了資金與人力的問題。

下一步就是更重要的問題——打開市場，自我造血。

在試水市場之初，馬寶興為申洲織造確立了發(fā)展方向，只做中高端產(chǎn)品代工，不接低端訂單。這一定位同樣有利有弊，能讓“白手起家”的申洲在發(fā)展初期就確定高端形象，但也增加了管理、經(jīng)營與學習成本。

比如，馬寶興在開拓業(yè)務的初期就瞄準了日本的嬰兒成衣市場，當時日本對于嬰兒成衣紗線材質(zhì)的要求極為苛刻，甲醛殘留、色牢度等都遠遠超出了國內(nèi)的行業(yè)標準，可以從源頭上卡掉一大批家庭作坊式競爭對手。但對申洲而言，國際化標準同樣帶來了極大的生產(chǎn)壓力。

1992年，馬建榮赴日本拜訪客戶時，對方公司的一位代表發(fā)出靈魂拷問：“為什么這批次衣服用水沖一下就會褪色？”

馬建榮敏銳地意識到，對于剛剛打開日本市場并借此盈利的申洲而言，如果不能妥善解決這次問題，可能會完全丟掉日本市場。

他讓客戶把產(chǎn)品退回國內(nèi)，當著全廠工人的面將整批產(chǎn)品全部燒掉。幾百萬的損失換來了更為嚴格的生產(chǎn)標準，這與海爾張瑞敏怒砸冰箱的做法如出一轍。

這種做法得到了馬寶興的支持：“企業(yè)的信譽是金錢不能衡量的，沒有錢我們可以再想辦法，如果沒有了信譽，公司也就徹底完了?！?

1997年，馬寶興卸任，馬建榮正式接管公司。同年，申洲的幾家股東放棄對申洲的控股，將股份轉(zhuǎn)讓給了馬建榮（據(jù)2023年半年報，馬建榮持股42.36%）。

四梁四柱

自古賣衣出首富，申洲起步所憑依的日本市場上，最近一位賣衣首富是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正。而在寧波紡織帶與日本品牌之間建立起的產(chǎn)銷橋梁，成為申洲起飛的跑道。

柳井正是一個神奇的人，他同樣出身于服裝世家，但年輕時信奉不工作主義，認為“混日子不工作”是人生最理想的狀態(tài)，年紀輕輕就去環(huán)游世界。

但全世界只告訴他一件事：不工作，就沒有錢。

于是，柳井正回家接手了父親的服裝店，經(jīng)過十余年的經(jīng)營，逐漸發(fā)展為品牌。1984年，優(yōu)衣庫第一家門店在廣島開業(yè)，并以此為圓心，擴散出如今全球的2400多家門店。

在日本經(jīng)濟“失去的二十年”間，“斷舍離”成為消費行業(yè)的主旋律，服裝業(yè)首當其沖，大量商場服裝店關閉，但優(yōu)衣庫逆勢增長了200多倍。日本大型商店服裝零售增長數(shù)據(jù)降至最低點時，優(yōu)衣庫的同店數(shù)據(jù)達到了歷史最好水平。當然，這是后話。

1990年，優(yōu)衣庫入華設立采購辦事處，柳井正經(jīng)常來中國尋找供應商。獨特的性格使然，柳井正喜歡跟合作伙伴談人生聊夢想，并不多談商業(yè)的話題，只在暗中觀察對方的生產(chǎn)工藝。他的顧問田中信彥曾回憶說，當時100個人中有99個都不想理他。

馬建榮是100個人里唯一的例外。

1997年，申洲業(yè)務部給馬建榮帶來消息，有一位手握大訂單的日本客戶正在寧波尋找工廠，他們有一個30萬件絨衫、5萬套睡衣和3萬件短袖的生產(chǎn)訂單，但時限只有一個月。

那一年，亞洲金融風暴席卷日本，主做日本業(yè)務的申洲受到波及，一筆大訂單是盤活公司的希望，可一旦無法按時按量完工，巨額違約金可能是壓垮公司的最后一根稻草。

馬建榮決定賭一把。他與工人一起走上生產(chǎn)一線，晝夜趕工，如期拿下了這個大客戶。這個客戶于次年在日本刮起了一陣“1900日元一件休閑服”的平價旋風，年銷量達到200萬件，在均價上萬日元的日本服裝市場首次打響了優(yōu)衣庫的品牌。

服裝業(yè)雖然是最古老的行業(yè)之一，也是誕生首富最多的行業(yè)之一，但日本在優(yōu)衣庫之前，并沒有全球知名的服裝業(yè)巨頭。對于申洲而言，優(yōu)衣庫所代表的快時尚潮流，第一次讓這家代工企業(yè)看到了效率的魔力。

在完成這筆訂單之后，優(yōu)衣庫給申洲帶來了長期供應合同，而這次的合作，再也不是把機器踩冒煙就能完成的。

優(yōu)衣庫技術(shù)審核團隊入駐申洲后，在考察的第一天就提出了多達百條整改意見，不僅囊括技術(shù)工藝、設備優(yōu)化、材料篩選，還涉及員工宿舍的管理細節(jié)。這份清單讓馬建榮更深刻地意識到申洲與世界一線企業(yè)的差距。

回憶當年的整改過程，馬建榮仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到優(yōu)衣庫，是他們?yōu)槲覀儙砹烁邍H化的視野，驅(qū)使我們趕上中國加速開放的浪潮，為直面全球市場競爭做了充分準備?！?

優(yōu)衣庫與申洲合作至今，帶來的不僅是大額訂單，還有國際前沿的企業(yè)管理和質(zhì)量標準體系。此后十余年間，申洲又陸續(xù)拿下了阿迪達斯、耐克、彪馬等國際知名品牌的代工訂單，成為“服裝界富士康”。

長期以來，申洲扎根的服裝代工行業(yè)，在外界看來是附加值與利潤偏低的行業(yè)。

但據(jù)財報數(shù)據(jù)，2022年，申洲營收277.8億元，同比增長16.5%；凈利潤45.6億，同比增長35.3%，毛利率和凈利率分別為22.1%、16.4%。耐克最新財報中的凈利率為11.8%，近年來的平均凈利率維持在12%左右；阿迪達斯的凈利率更是常年處在個位數(shù)，且波動較大；同處制造業(yè)的富士康凈利率也低于5%。

也就是說，作為耐克與阿迪達斯的代工企業(yè)，不需要在營銷方面保持高投入的申洲明顯具備更強的賺錢能力。

2005年，申洲國際集團控股有限公司在香港主板上市，集團產(chǎn)值從馬建榮接手時的不足1億元，增長到25億元，成為亞洲最大的服裝代工企業(yè)。

（來源：申洲國際官網(wǎng)）

同年，紡織品配額取消，申洲國際迎來新的發(fā)展機遇。

所謂紡織品配額，主要是發(fā)達國家通過進口紡織品配額的手段，限制發(fā)展中國家的紡織服裝進入本國市場。2005年以前，美國、加拿大、歐盟等地都對我國的紡織品有進口配額限制。

紡織品配額取消之后，我國紡織服裝行業(yè)得到快速發(fā)展。馬建榮將IPO的9億港元融資全部投入了設備升級與面料研發(fā)，為更大的訂單做好了準備。

馬建榮瞄準的運動鞋服市場，在頭部國際品牌的競爭下走上科技升級的路線，各種專業(yè)面料、材質(zhì)、生產(chǎn)工藝層出不窮，專業(yè)化運動服飾的利潤空間更大，但對供應商的考核標準也更為嚴苛且精細。

這一次，馬建榮又賭對了。2008年之后，次貸危機引發(fā)服裝代工行業(yè)洗牌，一批中小企業(yè)出局，運動服飾則在北京奧運會引發(fā)的熱潮中實現(xiàn)逆勢增長。

2005—2009年，申洲相繼拿下耐克、阿迪達斯等大牌客戶，并為其建造專用工廠，運動鞋服在申洲營收中的占比迅速從9%增長到42%，此后繼續(xù)攀升，據(jù)2023年半年報，運動鞋服占比高達74%。

2012年，耐克找到中國臺灣的豐泰，希望這位長期供應商承接Flyknit飛線鞋面的量產(chǎn)。Flyknit是耐克創(chuàng)新研發(fā)的面料，將此前運動鞋上彼此分割的鞋舌、鞋頭、腳踝泡棉、后跟護片等不同組件拼縫在一起，編織出完整的鞋面，實現(xiàn)輕薄透氣的效果。

（來源：耐克官方微博）

然而，豐泰在試產(chǎn)后認為，F(xiàn)lyknit的生產(chǎn)工藝與材料成本都高于預期，而且難以預測市場反應，果斷放棄了這筆訂單。

馬建榮拍馬趕到，手起刀落投入7億資金，購入2000臺專用設備，吃下了耐克Flyknit的全部訂單。

后來，耐克Flyknit鞋成為爆款，申洲得到了耐克的優(yōu)先供應權(quán)，在年復一年的訂單中持續(xù)收獲著回報。

拿下多個大客戶后，申洲的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場分布開始變化。從2012年起，申洲形成了“四梁四柱”的營收形態(tài)，分別是耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬四大客戶，中國、歐洲、日本、美國四大市場。

出海先驅(qū)

2018年俄羅斯世界杯，法國隊時隔20年再次捧起大力神杯，球迷的熱情隨之點燃，市場對球衣的需求激增，法國隊球衣贊助商耐克緊急追加訂單，希望在最短的時間內(nèi)跟進市場的需求。

耐克的第一反應就是求助中國的合作伙伴。在16小時之內(nèi)，從原料到成衣，從工廠到市場，申洲完成了幾萬件球衣的生產(chǎn)與運輸。

申洲速度的秘訣是一體化供應鏈。

在多年的技術(shù)升級過程中，馬建榮瞄準的不僅是最先進的生產(chǎn)工藝，還有面料，并以此向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，這是品牌化的反方向，也是建立一體化供應鏈的基礎。

服裝代工行業(yè)被視為低利潤行業(yè)，最重要的原因是產(chǎn)業(yè)鏈的分散化，導致鏈條中的每一個環(huán)節(jié)互相牽制，最終受制于品牌和市場。而代工行業(yè)的巨頭，往往具備全鏈條的精細化運營能力。

仍以優(yōu)衣庫為例。柳井正在其自傳《一勝九敗》里，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

分工明確，但效率較低，每一個環(huán)節(jié)的差錯都可能影響交付計劃。

而在申洲打通了一體化供應鏈之后，在一個生產(chǎn)園區(qū)就可以完成從面料到成衣的所有環(huán)節(jié)。優(yōu)衣庫只需要下單、付款，就可以坐等收貨。在這種“拎包入住”的代工模式下，耐克等品牌甚至直接將設計中心搬進申洲的廠區(qū)，以實現(xiàn)效率最大化。

通過一體化供應鏈，申洲不但降低了運輸、溝通和時間成本，最大程度降低了交付的不確定性，還能獨自掌控供應鏈每一個環(huán)節(jié)的利潤。而在形成規(guī)?；?，還能提高議價能力，進一步降低成本。

在SHEIN模式出現(xiàn)之前，申洲代表著服裝代工的速度極限。而在“出海四小龍”憑借本土的制造能力打開海外市場后，全球化的商業(yè)模式和市場策略推動著跨境貿(mào)易的發(fā)展，也帶動了中國制造業(yè)的變革。

2005年，中國商務部負責人在歐洲訪問時，說出一個令中國人痛心的事實：中國8億件襯衫才能換回一架空客大飛機。

中國制造長期處在附加值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，利潤大頭被外企賺走。隨著技術(shù)、資本與人才的積累，中國憑借廣闊的市場縱深與靈活的政策導向逐漸走向高附加值產(chǎn)業(yè)，在國潮崛起的新時代，中國企業(yè)開始向科技要效率，向品牌謀溢價。

在全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重塑的時代背景下，勞動密集型產(chǎn)業(yè)成為中國的“夕陽產(chǎn)業(yè)”，開始向東南亞等地遷移，紡織制造業(yè)正是其中的典型。

據(jù)耐克財報，越南于2010年取代中國成為耐克鞋類產(chǎn)品最大生產(chǎn)國，于2020年實現(xiàn)了占比過半，此后一直保持。截至2023財年（自然年2022年6月1日至2023年5月31日）底，耐克鞋類在越南的生產(chǎn)占比仍為50%，印度尼西亞的比例為27%，中國已降至18%。

實際上，作為服飾代工產(chǎn)業(yè)的“隱形巨頭”，申洲國際是制造業(yè)出海趨勢的推動者。

早在2005年紡織品配額取消之前，為了規(guī)避配額限制，申洲國際就曾在柬埔寨設立了第一家海外成衣工廠。這家占地面積僅500畝的小工廠，是申洲海外生產(chǎn)的起點。

2013年，“一帶一路”倡議提出，申洲國際也加快了“走出去”的步伐。同年，申洲國際在越南西寧省設立面料生產(chǎn)企業(yè)；2015年，在越南胡志明市設立成衣和鞋面生產(chǎn)企業(yè)；2019年，在柬埔寨建立成衣工廠。

2023年4月，《浙江日報》的一篇報道中提到，據(jù)馬建榮所說，“我們在‘一帶一路’沿線國家投資已達14.5億美元。這些海外工廠已能提供企業(yè)50%的面料產(chǎn)能和48%的成衣產(chǎn)能。換句話說，我們在海外又造了一個申洲?！?

馬建榮表示，隨著全球貿(mào)易環(huán)境日益復雜，海外工廠的布局，有利于借助投資所在國的貿(mào)易優(yōu)惠政策，鞏固申洲國際在全球的訂單份額，提升企業(yè)競爭力。主動“走出去”，對接全球資源，也為申洲國際換回了發(fā)展所需的工業(yè)土地、環(huán)境承載等要素，為國內(nèi)基地進一步向著智能化、數(shù)字化、綠色化轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)造了條件。

當然，申洲也曾走過彎路。

寧波的服裝產(chǎn)業(yè)中曾走出過多個知名品牌，這也為紡織帶上的代工企業(yè)們帶來了品牌化的選擇題。馬建榮接手申洲時，杉杉與雅戈爾已經(jīng)成為全國知名品牌，先后于1996年、1998年上市，均為中國第一批上市的服裝企業(yè)。

率先品牌化的寧波服裝企業(yè)，相繼走上了開辟副業(yè)的道路。

雅戈爾的董事長李如成曾投資寧波商業(yè)銀行、中信證券等項目，他曾表示，我做了30多年服裝，利潤都是一點一點積累起來的。但投資就是不一樣，一下子就能賺制造業(yè)30年的錢。

杉杉股份的創(chuàng)始人鄭永剛也曾在采訪中坦言，光做中國服裝業(yè)老大，是一件挺土的事。鄭永剛也曾大規(guī)模投資鋰電和稀土等業(yè)務，最終在2020年割棄了杉杉服裝品牌。

堅守服裝代工的馬建榮也曾動搖過?！缎氯A網(wǎng)》在2009年的一篇報道中提到，馬建榮直言，過去企業(yè)一直是政府的“寶貝兒子”，但是2008年開始，感覺到政府對我們這種勞動密集型企業(yè)不再歡迎。

2008年上半年，馬建榮一度認為在中國搞紡織業(yè)沒有希望。他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，同樣進入酒店地產(chǎn)賽道。他說：“有人認為寧波已經(jīng)進入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非?？鄲??！?

帶著這種苦悶的心情，馬建榮在中國的西部地區(qū)和東南亞進行了考察，最終他得出了一個結(jié)論，“中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢20年內(nèi)還沒有一個國家能趕上?！?

如今，杉杉和服裝業(yè)徹底切割，李如成也曾后悔地表示，“房地產(chǎn)的黃金時代已經(jīng)過去了，金融投資的風險很大，而服裝是可以一直做下去的產(chǎn)業(yè)，靠賣衣服一件件賺來的錢更穩(wěn)健、更長久。”

而堅守服裝業(yè)的馬建榮，也曾試探性地邁出過品牌化的腳步。2010年，申洲推出了自主服裝品牌Maxwin馬威。

馬威的“自我介紹”如此寫道：奉行簡潔、現(xiàn)代和體現(xiàn)嶄新生活方式的設計理念，馬威廣告中闡明以優(yōu)質(zhì)面料、合體裁剪、舒適穿著為目標，全力打造屬于中國人自己的休閑服飾品牌。

顯然，馬威就是優(yōu)衣庫的平替。

自第一家門店在寧波世紀東方店開業(yè)以后，馬威迅速從寧波走向全國，在浙江、上海、江蘇、安徽、湖南等省份都有門店，2018年，馬威門店數(shù)量接近90家。

然而，與主營代工業(yè)務相比，零售業(yè)務的賺錢能力并不明顯，銷售終端的成本持續(xù)牽扯集團整體盈利水平。

2016年，馬建榮把馬威品牌49%的股權(quán)賣給了寧波老鄉(xiāng)丁磊；2019年申洲國際年報顯示，公司已經(jīng)徹底放棄了零售業(yè)務。

重新聚焦代工業(yè)務后，申洲國際走上了海外建廠的道路。

當國潮從運動鞋服行業(yè)崛起，消費者健康意識同步復蘇，帶動了國貨運動品牌的流行。而在年復一年的“代工已成夕陽產(chǎn)業(yè)”的論調(diào)中，申洲國際避開了競爭最激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，坐穩(wěn)了“代工皇帝”的位置，悶聲發(fā)著大財。